توسعه معاش مدیران Knowledge
معرفت
Skills
مهارت
Abilities
منش

سنجش شایستگی های مدیران

به زودی...

توسعه شایستگی های مدیران

به زودی...

 

سنجش شایستگی های مدیریتی

 
 

چکيده

سازمانهاي امروزي از اين نظر که بصورت سازمانهاي دانشي در آمده اند و در آنها منابع انساني جايگاه رفيع و ويژه اي يافته اند با سازمانهاي ادوار گذشته متفاوتند. در اين بين جايگاه مديران و نيروهاي متخصص جايگاهي متعالي و کم نظير است که به نوعي مي توانند ارتقاي موقعيت يک سازمان را تضمين نمايند.

انتخاب و توسعه رهبران آينده يک امر کليدي براي اکثر سازمانها مي باشد.( Adams & Waddle ;2002 ). يکي از چالشهايي که سازمانها همواره با آن مواجه اند، خروج نيروهاي تاثير گذار از سازمان و ضرورت انديشيدن براي جانشيني اين نيروهاست. در اين ميان کانون هاي ارزيابي به عنوان مراکزي که داراي قابليت ارزيابي توانايي هاي افراد براي جذب و يا ادامه فعاليت در يک پست سازماني مهم را دارند  به شدت مورد توجه قرار گرفته است. اين کانونها يا شناسايي شايستگي هاي مورد نياز يک سازمان براي تصدي مشاغل کليدي اعم از مديريتي و کارشناسي، به ارزيابي افراد در خصوص موارد مربوطه مي پردازد کانونهاي ارزيابي براي سالهاي زيادي به مديران اجرايي در شناسايي اشخاص، با استعداد مورد انتظار کمک شاياني کرده است.Conway ;2001) ). در اين مقاله با اشاره به کارکردهاي کانون هاي ارزيابي، و تشريح فرايند هاي مربوط به آن سعي مي شود تا تصوير درستي از اين مراکز و عملکرد آنها ارايه و با بيان فرايندهاي مرتبط، امکان آموزش عملي را فراهم آورد.

 

کلمات کليدي

ارزيابي[1] کانون ارزيابي[2]  شايستگي ها[3] -  ابزارهاي ارزيابي[4] -  تمرين هاي ارزيابي[5]

 

 

مقدمه

در سالهاي اخير توجه به منابع انساني به عنوان منابع بي بديل سازماني  به نحو گسترده اي فزوني يافته است. اين توجه ناشي ازآن است که اين منابع به عنوان مزيت رقابتي سازمانها مطرح شده اند. همزمان با اين توجه، مسايل مختلف مربوط به منابع انساني نيز در کانون توجهات قرار گرفته است. از جمله اين موارد ارزيابي کارکنان و بخصوص کارکنان با تاثير گذاري بيشتر، مثل مديران مي باشد. ابزارهاي ارزيابي مختلفي پيشنهاد شده است که هر کدام داراي مزايا و معايب خاص خود مي باشند. در حال حاضر در بيشتر سازمانهاي کشور ما از روشهاي سنتي ارزيابي مثل ارزيابي هاي مبتني بر نظر سرپرست مستقيم بصورت صرف استفاده مي شود. نمونه اين موارد ارزيابي هايي است که در سازمانهاي دولتي و در قالب يک فرم مشخص توسط مديران هر بخش با توجه به رده سازماني صورت مي پذيرد.

اين نوشته بر آن نيست تا به بررسي رويه هاي مختلف ارزيابي بپردازد. بلکه قصد دارد تا به صورت اختصاصي مقوله کانونهاي ارزيابي که در سالهاي اخير در دنيا به شدت مورد توجه قرار گرفته است را به توضيح و بحث گذارد.

البته اين روش در سالهاي اخير در برخي سازمانهاي پيشرو ايراني مورد استفاده قرار گرفته و پيرو همين مساله موسسات مشاوره اي در اين زمينه تاسيس گرديده است.  اين کانونها علاوه بر ارزيابي افراد بر مبناي مدل شايستگي هاي سازماني، قابليت شناسايي افراد توانا براي در اختيار گرفتن پستهاي مهم سازماني و يا ادامه فعاليت در يک پست مهم را دارند.از جمله کاربردهاي کانونهاي ارزيابي( assessment centres) ، خود ارزيابي( self-assessment) در مديريت منابع انساني را مي توان نام برد. (   David Franks ; 1998)

 

تعريف کانون ارزيابي

نياز به ارتباطات ، تصميم گيري ، مديريت بحران و توسعه قابليت هاي ذهني ، ما را وادار به انجام آموزشها و فراگيري تخصصهاي چند منظوره مي سازد.يکي از ابزارهاي مناسب براي توسعه مدلهاي ذهني(mental models ) براي بدست آوردن مهارت لازم و ترقي دانش ضمني ( tacit knowledge )در بين افراد ، کانونهاي ارزيابي مي باشد.( Douglas Paton & Duncan Jackson;2002 )

براي کانون ارزيابي توصيفهاي متعددي آورده شده است که ما در اينجا به برخي از اين توصيفها و تعاريف اشاره مي کنيم. کانون ارزيابي شامل مشارکت در تمرين و شبيه سازي چندگانه( Multi simulation) مي باشد و با مشاهده و ارزيابي عملکرد افراد در مقابل کارهاي از پيش تعيين شده بوسيله يک تيم ارزيابي آموزش ديده ، در راه توسعه منابع انساني گام بر مي دارد. ( Ballantyne & Povah ;1995)

کانون ارزيابي از يک فرايند ارزشيابي بر مبناي ترکيب تمرين ها و شيوه ها ، که از تجزيه و تحليل کارها صورت گرفته است، استفاده مي کند تا رفتار افراد را ارزشيابي کند و يک پروفايل از قوتهاي افراد و نيازهاي توسعه آنها بر مبناي عملکردشان بر روي تمرينهاي ويژه بدست دهد. (Carrick & Williams ;1999 )

کانونهاي ارزيابي با استفاده از تمرينها و نقشهايي که در آن تمرينها اتخاذ مي کنند در واقع فرصتي براي بروز مهارتهاي مديريت بحران( Emergency management ) ايجاد مي کنند.(Douglas paton &Duncan Jakson;2002 )

کانون ارزيابي يک روش ارزشيابي دانش و مهارتهاي افراد با استفاده از يک سري از تمرينها يا فعاليتهاي از پيش تعيين شده براي بدست آوردن دامنه اي از پاسخها مي باشد. شروع اين کار با يک تحليل شغل دقيق مي باشد. شايستگيهاي کليدي تعريف مي شوند، سپس فعاليتها توسعه مي يابند. ارزيابي کنندگان براي مشاهده ، ارزيابي و ضبط عملکرد ارزيابي شوندگان در طول اين تمرينها با استفاده از فرمهاي ساختاريافته بازخور تلاش مي کنند.

اغلب براي تکميل مشاهدات ارزيابي از تستهاي استاندارد شده اي استفاده مي شود . بعد از يک روز يا بيشتر پس از فعاليتها ، ارزيابان همديگر را براي ارزيابي جمعي از هر يک از افراد بوسيله تسهيم اطلاعاتشان ملاقات مي کنند. از طريق اين فرايند شايستگيهاي رايج افراد و پتانسيل آينده آنها ميتواند به يک شيوه معتبر و کنترل شده بروز نمايد. ( Hough & Oswald ; 2000)

 

اهداف کانون ارزيابي

کانون هاي ارزيابي به منظور تحقق اهداف متعددي به کار مي روند. استفاده از شبيه سازيها و تمرينهاي چندگانه ، قابليت پيش بيني بالايي را براي کانونهاي ارزيابي ايجاد مي کند.(Lowry ;1995 )

 مهمترين دلايل استفاده از کانونهاي ارزيابي جذب، انتصاب، حفظ و توسعه کارکنان است. سازمان هاي موفق مديران مياني و ارشد و حتي کارشناسان خود را با توجه به بازخور کانون ارزيابي به کار مي گمارند. با اجراي مناسب کانون هاي ارزيابي بر اساس مدل شايستگي هاي خاص سازمان مي توان به اهداف زير دست يافت:

-        اطمينان از شايستگي افرادي که در پست هاي کليدي سازمان جذب يا حفظ شده اند

-        کشف استعدادهاي رشد و توسعه در ميان کارکنان و قرار دادن ايشان در برنامه هاي جانشيني

-        ايجاد و تعميق فضاي رشد و يادگيري براي توسعه شايستگي ها در اعضاي سازمان

 

مزاياي کانون هاي ارزيابي

يک ابزار مهم در انتخاب مديران در طول 25 سال گذشته کانونهاي ارزيابي بوده است. يکي از مهمترين علل اين موفقيت اين است که قابليت پيش بيني(Predicting reliability ) بسياربالايي دارند. با اين وجود ، اين کانونها بدون مشکل هم نيستند . بهمين علت نياز به کانونهاي ارزيابي توسعه اي( Developmental assessment centres )  روشن شده است. مراکز ارزيابي توسعه اي بايد بعنوان نقطه شروع و نه نقطه پايان ديده شوند.( Steven H.Appelbaum ; 1998 )

در حال حاضر در اکثر سازمانهاي ايران، ارزيابي ها براساس سوابق تحصيلي و شغلي فرد، شناخت موردي و شخصي از داوطلب و ساير اطلاعات احتمالي صورت مي پذيرد. اين روش دقت کافي ندارد و متکي به اطلاعات پراکنده اي است که رابطه آنها با شايستگي هاي مورد نياز و معيارهاي سازمان روشن نيست. از اين رو ابزارهاي متعددي براي ارزيابي افراد ابداع شده است.اين ابزارها شامل مرور سوابق تحصيلي و کاري ، تجربيات، مصاحبه، آزمون روانشناختي و غيره هستند.

چنين ارزيابي هايي به دليل عدم توجه به ابعاد مختلف و تاثير ديدگاه ارزياب از دقت کافي برخوردار نيستند. در مقابل، کانون هاي ارزيابي از تکنيکها، روشها و ابزارهاي متعددي براي ارزيابي استفاده مي کنند تا بتوان فرد را از زوايا و ابعاد مختلف مورد سنجش قرار داد. علاوه بر اين به دليل استفاده از ابزارها و تکنيکهاي متعدد، مدت زمان ارزيابي نيز دست کم 8 ساعت به طول خواهد کشيد که اين امر امکان شناخت دقيق تر افراد را فراهم مي آورد. در ضمن کساني که فرد را مورد ارزيابي قرار مي دهند، در تمرين ها و ابزارهاي مختلف تغيير مي کنند. استفاده از ارزيابهاي متعدد، موجب پوشش خطاهاي احتمالي ارزياب ها و رسيدن به به يک جمع بندي دقيق و روشن از فرد خواهد شد.

چنين رويکردي به ارزيابي، مزاياي متعددي دارد که مي توان به موارد زير اشاره نمود:

-        استفاده از تکنيک ها، ابزارها و تمرين هاي متعدد و متنوع که به ارزيابي فرد از ابعاد مختلف منجر مي شود.

-        در تمرين ها از ارزيابهاي مختلف استفاده مي شود به نحوي که هر فرد دست کم توسط چهار ارزياب مورد ارزيابي قرار مي گيرد. به اين ترتيب خطاي فردي کاهش مي يابد و فرد از نظر ارزيابان گوناگون مورد ارزيابي قرار مي گيرد.

-        ارزياب ها ، افراد متخصص و آموزش ديده در امر ارزيابي هستند و نظر آنها مبتني بر دانش نظري و کارشناسي است. در ضمن به دليل بيروني بودن از حب و بغض هاي سازماني مبرا هستند.

-        ارزيابي در ارتباط با شايستگي هاي مورد نياز سازمان و معيار هاي تدوين شده صورت مي گيرد.

-        فرد در راستاي شغل مورد نظر ارزيابي مي شود و تنها بر اساس سوابق کاري در شغلهاي ديگر در مورد شغل جديد تصميم گرفته نمي شود.

-        فرد در گروه و در ارتباط با ساير افراد ارزيابي مي شود.

 

کانونهاي ارزيابي 4 ويژگي مهم دارند:

1-    ويژگيهاي ارزيابي شوندگان( Assesses ) را آشکار مي سازد.

2-    ارزيابي ها بر مبناي ارزشيابي رفتارها مي باشد.

3-    قابليت پيش بيني بالايي دارند.

4-    تصميمات بوسيله اشخاصي گرفته مي شود که با سازمان آشنا هستند.

(Schneider ; 1996)

وود روف ، شايستگيهاي(competencies ) نه گانه اي را براي کانونهاي ارزيابي برمي شمرد:

1-    آگاهي وسيع براي خوب شکل يافتن

2-    داشتن يک فهم روشن

3-    تصور و تخيل براي يافتن راههاي به پيش رفتن

4-    سازماندهي براي کار کردن به طور موثر

5-    تمايل براي رسيدن به اهداف

6-    اعتماد به نفس براي هدايت مسير

7-    حساسيت براي شناسايي نقطه نظر هاي ديگران

8-    همکاري و کار با يکديگر

9-    صبور بودن براي پيروزي در دراز مدت  ( Woodruffe ;1993)

 

عوامل موثر بر کانون ارزيابي

کانون هاي ارزيابي بر چهار عنصر اساسي متکي هستند. شايستگي ها، ابزارها، ارزيابها، و داوطلبان ارزيابي( ارزيابي شوندگان ). در واقع کانون ارزيابي با تعامل افراد شرکت کننده در کانون با تمرين هاف ارزياب ها و شايستگي هاي مورد سنجش شکل مي گيرد. اين مهم با شناخت دقيق ارزيابي شوندگان از اهداف و فلسفه کانون هاي ارزيابي و استفاده از نتايج آن براي اهداف توسعه اي داوطلبان و ايجاد انگيزش و ديدگاه مثبت نسبت به کانون هاي ارزيابي حاصل مي شود.عوامل موثر در طراحي کانون هاي ارزيابي در شکل   آمده است :

 

 

           
   
 
 

ابزارها

 
 

ارزياب ها

 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


فرايند اجراي کانون ارزيابي

فرايند اجراي کانون ارزيابي طي چند مرحله و به شرح ذيل انجام مي گيرد:

 

الف -  تطبيق مدل شايستگيها با نيازهاي سازمان

اساس شايستگيهاي مورد سنجش بر مبناي مدلي است که مطالات انجام گرفته در سازمان هاي مختلف و تجارب ساير کانونهاي ارزيابي صحت آنها را تائيد نموده است. بمنظور تطبيق مدل مزبور با نيازهاي سازمان، با توجه به ساير نظامهاي ارزيابي عملکرد و مستندات موجود در زمينه شرح شغل، ارزشهاي بنيادي شرکت و استراتزيها و برنامه هاي آتي تلاش خواهد شد تا مدل مبنا تا حد امکان با وضعيت سازمان منطبق گردد. سازمانهاي مختلف براي اثربخشي فعاليتهايشان به مجموعه شايستگيهاي خاصي نياز دارند. مدل پيشنهادي مي تواند به عنوان مدل مبنا در نظر گرفته شود و با توجه به نيازها و ضرورتهاي هر سازماني مورد بازنگري قرار گيرد.

تطبيق مدل شايستگيهاي پيشنهادي با نيازهاي سازمان از روشهاي زير ميسر است.

 

1- اعمال ضريب به شايستگيهاي فرعي و اصلي

هر چند وجود شايستگيهاي پيشنهادي در مديران و کارکنان اکثر سازمانها لازم هستند اما ميزان اهميت آنها با توجه به ماموريت و فرهنگ سازمان، در بين سازمانها متغير است. اولين اقدام براي تطبيق مدل، اعمال ضرايب اهميت به شايستگيها است.

2- تعريف مجدد شايستگيها

يکي از راه هاي تطبيق مدل شايستگيها با ويژگيهاي سازمان، تعريف مجدد شايستگيهاست. در تعريف مجدد شايستگيها، اهداف و ماموريت سازمان، فرهنگ سازماني، استراتژيها و ديدگاههاي مديران ارشد سازمان لحاذ مي شود. به اين ترتيب اولويتها و تاکيدهاي سازمان در مدل پررنگ شده و ارزيابي افراد متناسب با اين اولويتها انجام مي گيرد.

3-  بازنگري در شايستگيهاي فرعي

در برخي موارد بر شايستگيهاي خاصي تاکيد مي شود يا تعاريف مشخصي از برخي شايستگيها در سازمان رايج است. از اين رو لازم است شايستگيهاي فرعي مورد بازنگري قرار گيرد. نتيجه اين بازنگري چيدماني جديد از شايستگيهاي فرعي و افزودن يا کاهش برخي شايستگيهاي فرعي در مدل شايستگيها خواهد بود. مدل شايستگيها با چنين تغييراتي با ساير نظامهاي کنترل و سنجش عملکرد و همچنين شاخصهاي ديگر عملکرد نيروي انساني سازگار شده و امکان مقايسه ميان نتايج روشها و نظامهاي متعدد مورد استفاده فراهم مي شود. لازم به ذکر است در برخي موارد حک و اصلاح شايستگيهاي فرعي ممکن است به اصلاحاتي جزئي در شايستگيهاي اصلي نيز منجر شود.

4- بازنگري اساسي در مدل شايستگيها

در بازنگري اساسي به همان شيوه اي مدل شايستگيهاي مورد اشاره استخراج شده است، مدلي خاص براي سازمان طراحي مي شود. به اين ترتيب مدل شايستگيها بطور کامل با نيازهاي سازمان تطبيق خواهد يافت. مواقعي که پروژه هاي طراحي نظام ارزيابي عملکرد، تدوين استراتژي، نياز سنجي آموزشي يا ساير برنامه هاي مرتبط با شايستگيهاي کارکنان يا توسعه ايشان در جريان است، بهتر است مدل شايستگيها بازنگري شود و مدلي منسجم که پاسخگوي نيازهاي مختلف سازمان باشد طراحي شود. در صورت بازنگري در مدل شايستگي مي توان از آن مدل در ساير پروژه ها بهره برد و نظامهاي مختلف مستقر در سازمان را با يکديگر سازگاز و هماهنگ نمود.

 

      شايستگي ها

کانونهاي ارزيابي بر روي ارزشيابي مهارتهاي ويژه اي مثل مديريت تضاد( Leading discussion ) ، رهبري مذاکرات( managing confilict ) و ... تمرکز مي کند.

چنين مهارتهايي است که اجزاء اصلي اثر بخشي مديريتي را تشکيل مي دهد و مي تواند چالشهاي جديد را پاسخ گويد .و کانونهاي ارزيابي اين قابليت را دارند که چنين پتانسيلهايي را شناسايي کنند. ارزيابي به شيوه سنتي قادر به روشن ساختن تمام اين پيچيدگيهاي تصميم سازي مديريتي نيستند. (Judi Brownell ;2005 )

شايستگي ها محور کانون هاي ارزيابي هستند و ساير عناصر با توجه به آن شکل مي گيرند. ابزارها به گونه اي طراحي مي شوند که امکان بروز شايستگي ها وجود داشته باشد. ارزيابها به دنبال سنجش شايستگي هاي بروز يافته افراد در تمرين ها هستند. افراد نيز به منظور ارزيابي و توسعه شايستگي هاي مورد نظر، در فرايند ارزيابي شرکت مي کنند. بنابر اين مفهوم شايستگي و مدل شايستگي هاي به کار رفته در کانون ارزيابي از اهميت ويژه اي برخوردار است و به تعبيري مي توان آن را استخوان بندي کانون ارزيابي دانست.

علاوه بر انسجام مدل و داشتن چارچوب نظري و دلايل متقن براي تاثير اين شايستگي ها در عملکرد سازمان در سطح نظري، اين شايستگي ها بايد با اهداف و استراتژي هاي اتخاذ شده توسط سازمان همسو باشند و در صورت وجود افراد واجد چنين شايستگي هايي، سازمان بتواند فعاليتهايش را بصورت کارآمدتر و موثر تري دنبال نمايد. با توجه به اين امر، مدل شايستگي ها بايد دست کم  دو ويژگي اساسي داشته باشد:

 نخست آن که منسجم بوده و در سطح نظري قابل دفاع باشد

دوم آنکه با استراتژي و اهداف سازمان همسو باشد.

شايستگي ها به دو دسته فني و مديريتي تقسيم مي شوند. منظور از شايستگي هاي فني قابليتهايي است که فرد براي انجام امور خاصي مثل توليد، حسابرسي، طراحي محصول و ... نياز دارد. کانون ارزيابي در جهت تشخيص شايستگي هاي فني افراد نيست و تنها شايستگي هاي مديريتي را که به مديريت افراد، روابط ميان فردي، رهبري و شم تجاري و امور مشترک ميان مديران سازمان اعم از توليد، فروش و بازاريابي مربوط است، ارزيابي مي کند. شايستگي ها بايد ويژگي هاي زير را داشته باشد تا بتوان از آنها در مدل شايستگي ها بهره برد:

-        ويژگي هاي فرد را بطور کلي   نه بخشي از وظايف  تخصصي و فني- شامل بشود

-        از جمله قابليتهاي مهم و کليدي باشد که براي عملکرد بهتر وي و سازمان لازم است.

-        قابليت مشاهده و سنجش با رفتار افراد را داشته باشد.

سازمانها از مدلهاي متعددي براي ارزيابي شايستگي هاي کارکنان خود استفاده مي کنند. اما از آنجا که اکثر سازمانها با مسايل مشابهي مواجه مي باشند، بسياري از شايستگي ها در ميان اين مدل ها مشترک بوده و مي توان از مدلي به عنوان مدل مبنا استفاده نمود.

در سالهاي اخير مطالعات گسترده اي درباره شايستگيهاي مورد نياز مديران و ارائه مدلي منسجم از شايستگيها در سازمانهاي مختلف انجام گرفته است. مدل زير با استناد به منابع موجود در زمينه شايستگي ها، نيازهاي سازمان گسترش و شرکتهاي زير پوشش آن تدوين شده و بارها پس از هر تجربه کانون ارزيابي مورد بازنگري قرارگرفته است. از اين مدل مي توان به عنوان مدل مبنا براي ساير سازمانهاي کشور استفاده نمود.

مدل شايستگيهاي مورد استفاده شامل هشت شايستگي اصلي بوده که هر يک مشتمل بر سه شايستگي فرعي مي باشد طبقه بندي بيست و چهار شايستگي مهم و کليدي مديران در مدلي با هشت شايستگي اصلي مانع از پراکندگي ذهن ارزياب شده و همچنين رديابي و استفاده از نتايج ارزيابي شايستگيهاي مزبور را ساده تر مي سازد. جدول شماره يک شايستگيهاي فرعي مدل پيشنهادي را نشان مي دهد به منظور دقت ارزيابي و هماهنگي ارزيابها در تخصيص شايستگيها و امتياز دهي ايشان تمامي شايستگيهاي فرعي در پنج سطح عملکردي به دقت تعريف شده اند.

 

                   شايستگيهاي اصلي

شايستگي هاي فرعي

 

تفکر تحليلي

1

مهارتهاي ادراکي

تفکر خلاق

 

تفکر راهبردي

 

شناسايي مساله

2

تصميم گيري

ارزيابي راه کارها

 

ريسک پذيري سنجيده

 

شنيدن موثر

3

مهارتهاي ارتباطي

ارتباط موثر

 

مهارتهاي نوشتاري

 

روحيه همکاري

4

کار تيمي

فعاليتهاي گروهي

 

تيم سازي

 

انگيزش

5

مديريت افراد

توسعه کارکنان

 

مشارکت و تفويض

 

برنامه ريزي و سازماندهي

6

مديريت عملکرد

نتيجه گرايي

 

نظارت و کنترل

 

آگاهي سازماني

7

شم تجاري

هوشياري محيطي

 

درک رقابت پايدار

 

تغيير و تحول

8

رهبري

نفوذ و قدرت

 

شبکه سازي

 

 

جدول هاي بعدي  نمونه هايي از تعريف و سطح بندي ي شايستگيها را نشان مي دهد.

کار تيمي

توانيي و مهارت کار با ديگران در يک گروه براي رسيدن به يک هدف مشترک. کار با افراد مختلف در شرايط متفاوت، تسهيم اطلاعات و تشويق ديگران به مشارکت در کار تيمي.

سطوح هدف

سطح1

عضو مخرب

 

-        در مقابل نظر ها و ايده هاي ديگران جبهه مي گيرد.

-        منفي بافي مي کند و ديگران را با انتقادي منفي نقد مي کند.

-        نظرهاي نامرتبط و ناشيانه مي دهد.

سطح2

عضو تيم

 

-        با تيم و اعضاي آن همراهي مي کند

-        در برخي موارد، اظهار نظرهاي مناسب و در جهت اهداف تيم مي کند.

سطح3

عضو موثر

 

-        اطلاعات و پيشنهادهاي مفيدي را در گروه طرح مي کند

-        نظرهاي ديگران را مي پذيرد و آنها را تکميل مي کند

-        به ساير اعضاي تيم احترام مي گذارد و نسبت به تيم متعهد است

سطح4

عضو مشوق

 

-        نيازهاي تيم را مي شناسد و ساير اعضاي تيم را کمک مي کند

-        در تيم سازي سهيم است و به آن کمک مي کند

-        ساير اعضاي تيم را درگير مي کند

-        در جمع بندي نظرهاي ابراز شده مشارکت دارد

سطح5

رهبري تيم

 

-        تعهد و اشتياق را در ساير اعضاي تيم بر مي انگيزد

-        با ساير اعضاي تيم رابطه اي مثبت و سازنده برقرار مي کند

-        به نظر ديگران اعتبار مي دهد

-        ديدگاه تيم را جمع بندي و اعلام مي کند

 

آگاهي محيطي

درک اثر روندها و عوامل محيطي بر عملکرد سازمان. توجه کافي به روندهاي اجتماعي و سياسي موثر بر سازمان، مسايل بيمه اي و رفاهي

سطوح هدف

سطح1

عدم آگاهي

 

- از روندها و عوامل محيطي موثر بر سازمان شناخت بسيار محدودي دارد

سطح2

شناخت محدود

 

-        عوامل و روندها ي محيطي موثر بر سازمان را مي شناسد

-        وضعيت سازمان در پاسخ به روندها و عوامل محيطي را درک مي کند

سطح3

آگاهي محيطي

 

-        از روندها و عوامل مختلف محيطي آگاه است

-        از منابع مختلف درباره عوامل و روندهاي موثر بر سازمان اطلاعات جمع آوري مي کند

-        در مورد روندهاي محيطي اطلاعات به روز دارد

سطح4

شناخت عميق محيط

 

-        دانش عميق در مورد عوامل محيطي موثر بر سازمان دارد

-        روندها و عوامل محيطي را پيگيري و ارزيابي مي کند

-        عوامل و روندهاي محيطي را گزارش مي دهد

سطح5

دانش و بصيرت محيطي

 

-        دانش و بصيرتي عميق در مورد عوامل محيطي موثر بر سازمان دارد

-        رويه هاي رسمي براي رصد کردن عوامل ممحيطي دارد

-        به عنوان منبع عوامل محيطي موثر بر سازمان شناخته مي شود

 

تفکر تحليلي و حل مساله

توانايي تجزيه و تحليل مشکلات به اجزاي آن و بررسي آنها به منظور درک و حل آنها. شناسايي انواع مسايل و شيوه حل آنها و ارزيابي راهکارعا.

سطوح هدف

سطح1

عدم شناخت روابط

 

-        تنها روابط اصلي را شناسايي مي کند

-        بدون تحليل راه حل مي دهد

-        مسايل مشهود را متوجه شده و بيان مي دارد

سطح2

شناخت روابط علي ساده و ارائه راه حلهاي معمولي

 

-        از روشهاي استاندارد و ساده براي فهم مسايل استفاده مي کند

-        روابط علي ساده را متوجه مي شود

-        راه حلهاي ساده مبتني بر تحليل هاي خود ارايه مي دهد

سطح3

شناخت روابط علي و ارايه چند راه حل

 

-        روابط مختلف و روابط علي آنها را مي شناسد

-        پيش از توسعه يک راه حل به مساله خوب فکر مي کند

-        چندين راه حل ارايه مي دهد

-        راه حلهايش بر اطلاعات واقعي متکي است و آنها را بر اين اساس ارزيابي مي کند

سطح4

شناخت علل ريشه اي مسايل

 

-        از قواعد متفاوتي براي تحليل مسايل استفاده مي کند

-        علل ريشه اي مشکلات را مي شناسد

-        از منابع مختلف براي تحليل و ارزيابي راهکارها استفاده مي کند

-        در صورت نياز راه حلهاي بديل ارايه مي دهد

سطح5

تفکر سيستمي و شناسايي رابطه مسايل مختلف

 

-        مسايل پيچيده را با تفکري سيستمي درک مي کند

-        روابط متقابل مسايل را متوجه مي شود

-        پيش از به کار بستن راه کارها آنها را به دقت کامل ارزيابي  و نتايج آنها را پيش بيني مي کند

 

تفکر راهبردي

از فرصتها و مکانيزمهاي محيطي موثر در پديدآوري آنها، فهم درستي داشته و توانايي تحليل مهمترين عوامل کليدي تحقق منافع نهفته در دل فرصتها را دارد. توانايي تصميم گيري در انتخاب و تمرکز بر بهترين گزينه ها در قياس با گزينه هاي خوب را دارد.

سطوح هدف

سطح1

درک فرصتهاي موجود.

 

 از فرصتها و پديده ها ي محيطي موثر براي شکل دادن آنها درک مناسبي دارد.

سطح2

تحليل فضاي رقابتي.

 

 فرصت ها و مکانيزم هاي موثر بر آنها را شناخته و قادر به تحليل فضاي رقابتي با توجه به به فرصتهاي موجود مي باشد.

سطح3

تحليل شايستگي ها و گلوگاهها براي تحقق فرصتها.

 

 علاوه بر فهم فرصتها و وقوف به قواعد حاکم بر عرصه رقابتي، توانيي فهم و تجزيه و تحليل شايستگي ها و گلوگاههاي سازمان براي تحقق منافع موجود در فرصتها را دارد

سطح4

تصميم گيري استراتژيک.

 

نسبت به فرصتها ، مکانيزم هاي حاکم بر آنها و قواعد بازي وقوف کامل داشته، توانايي تصميم گيري استراتژيک را نيز دارا مي باشد.

سطح5

خلق فرصتهاي جديد.

 

 فرصتهاي جديد را خلق کرده و توانايي همسو نمودن سازمان با فرصتهاي جديد را به منظور تحقق منافع مورد نظر دارد.

 

 

ب - انتخاب و طراحي ابزارهاي مناسب

در اين مرحله موقعيتهايي که در آن شايستگيها امکان بروز دارند تعيين مي شوند. ويژگي اکثر کانونهاي ارزيابي استفاده از آزمونهاي کاري يا شبيه سازي است. بر همين اساس با توجه به ادبيات موجود در اين زمينه، تمرينها و ابزارهاي مختلف بررسي مي شوند و بهترين ابزارها براي سنجش شايستگيهاي سازمان انتخاب مي شوند.

همانطور که عنوان شد ابزارهاي متنوعي در کانونهاي ارزيابي مورد استفاده قرار مي گيرد که برخي از آنها عبارتند از نامه هاي اداري، مطالعه موردي، سوال تشريحي، کار گروهي، مذاکره گروهي، ايفاي نقش، جستجوي اطلاعات و تصميم گيري، مصاحبه و آزمون شخصيت.

پس از انتخاب ابزار مناسب براي سنجش شايستگيهاي سازمان، ابزارها بايد به نحوب طراحي شوند که تا حد ممکن شايستگيها را با دقت و سهولت بيشتري مورد سنجش قرار بدهند. لازم به ذکر است که هر شايستگي نيز دست کم با دو ابزار مورد سنجش قرار مي گيرد تا بتوان به نتيجه اي قابل اعتمادتر دست يافت.

 

ابزارهاي ارزيابي

دومين عامل مهم در طراحي کانونهاي ارزيابي ابزارهايي است که در آن مورد استفاده واقع مي شوند.

ويژگي اصلي و متمايز کننده کانونهاي ارزيابي از ساير روشهاي ارزيابي، ابزارها و تمرينهايي هستند که در آن به کار مي روند. اساس کانون ارزيابي بر شبيه سازي شراطي کاري افراد و قرار دادن ايشان در محيط است که تا حد امکان مشابه محيط کار آنان است. انتظار مي رود چنين محيطي فضاي مناسبي براي رفتار واقعي افراد فراهم و مهيا نمايد.

هر تمرين از دو بخش ساختار و محتوا تشکيل مي شود. منظور از ساختار تمرين ويژگيهايي است که به شکل تمرين، شيوه شبيه سازي و نحوه ارزيابي در آن باز مي گردد.

محتوا نيز همانطور که از نام آن بر مي آيد طراحي خاص محتواي تمرين را شامل مي شود به عنوان مثال تمرين ايفاي نقش صرف نظر از سناريوي آن ساختاري خاص دارد، شرايط مذاکره را شبيه سازي مي کند، بطور معمول بين دو نفر رخ مي دهد و بر اساس اطلاعاتي از يک موقعيت ، ارزيابي شوندگان رفتار خود را بروز مي دهند. محتواي تمرين ايفاي نقش سناريويي است که در اختيار ارزيابي شوندگان قرار مي گيرد و به آنان اطلاعات لازم را براي ايفاي نقش در موقعيتي خاص ارائه مي دهد.

 تمرينها با توجه به ساختار خود براي سنجش برخي شايستگيها مناسبترند و در ارزيابي شايستگيهاي ديگري ممکن است قابليتهاي لازم را نداشته باشند. اما محتواي تمرين نقش تعيين کننده تري دارد و بايد به نحوي تنظيم شود که شايستگيهاي مورد انتظار توسط ارزيابي شوندگان امکان بروز داشته باشد. به عنوان مثال اگر محتواي تمرين کار گروهي موقعيتي چالشي نداشته باشد امکان بروز شايستگيهاي ريسک پذيري، تفکر خلاق، هوشياري محيطي و برخي ديگر از شايستگيها را از ارزيابي شونده مي گيرد.

برخي تمرينها بيش از ساير ابزارها در کانونهاي ارزيابي استفاده مي شود. اين انتخاب براساس تجربه و مطالعات انجام گرفته در زمينه روايي تمرين و امکان سنجش شايستگيها صورت گرفته است. در ادامه برخي از ابزارهايي که بطور معمول در کانونهاي ارزيابي به کار مي روند معرفي شده اند.

 

1- کار گروهي

بطور معمولمديران بدلايل و عناوين متفاوتي در يک گروه با يکديگر کار مي کنند. ابزار کار گروهي نيز که براساس شبيه سازي شرايط کاري است به تبعيت از آن شکلهاي گوناگوني گرفته است.

شوراي مديران، هيئت مديره و جلسه بررسي موضوعهاي پيش رو از جمله شرايطي است که مديران با آن مواجهند. براي هريک از يان شرايط نوع خاصي از کار گروهي با محتواي متفاوت طراحي شده است.

در کار گروهي، اطلاعاتي در باره يک موقعيت به افراد گروه داده مي شود و ايشان پس از مطالعه اين اطلاعات و ترسيم موقعيت بحث در ذهن خود، درباره موضوع تبادل نظر کرده و به اتخاذ تصميم مي پردازند. اطلاعات ارائه شده به افراد از نظر نوع و حجم به توجه به نوع کار گروهي مورد نظر و شايستگيهايي که انتظار سنجش آنها مي رود متفاوت است. زمان کار گروهي نيز از شصت تا صد و بيست دقيقه است که با توجه به محتوا و موضوع بحث تعيين مي شود. تعداد افراد در کار گروهي نيز بين چهار تا شش نفر متغير است.

بطور معمول اطلاعاتي مه به افراد ارائه مي شود شامل زمينه فعاليت و جايگاه شرکت يا سازمان در صنعت مورد نظر، وضعيت پيش آمده که اتخاذ تصميم را ضروري ساخته است و اطلاعات در دسترس درباره آن، عدم قطعيتهاي موجود و تصميمهاي احتمالي موجود مي باشد. حجم اطلاعات ارائه شده نيز مي تواند از دو تا سه بند تا چند صفحه باشد. حجم مطالبي که به ارزيابي شوندگان ارائه مي شود رابطه مستقيمي با زمان انجام کار گروهي دارد. تجربه کانونهاي ازيابي نشان داده است که تمرين کار گروهي ارزيابي شوندگان را بطور فعالانه درگير مي سازد و امکان بروز شايستگيها درآن بيش از ساير ابزارهاست. حضور افراد متعدد با زمينه ها، سلايق و رويکردهاي متفاوت، افراد را درفضايي قرار مي دهد که شباهت فراواني با شرايط واقعي کار دارد. از همين رو ارزيابي شوندگان رفتاري واقعي از خود بروز داده و ارزيابها برداشت دقيقتري از شايستگيهاي آنان خواهند داشت.

 

2-  مذاکره گروهي

 در تمرين کار گروهي، افراد حاضر در جلسه موقعيتي يکسان دارند و در پي کسب منافع مشترکي مي باشند. همانطور که ذکر شد، شوراي مديران و جلسه هيئت مديره نمونه هايي از کار گروهي هستند که تمامي افراد حاضر در جلسه به دنبال نيل به هدفي مشترک مي باشند و کار گروهي نيز بر اين مبنا شبيه سازي شده است. اما در بسيار از مواقع، عده اي از يک سازمان با گروهي ديگر از يک سازماني ديگر براي انجام کاري مشترک از جمله خريد يا فروش، انتقال تکنولوژي و عقد قرارداد مذاکره مي نمايند. مذاکره گروهي، چنين شرايطي راشبيه سازي مي نمايد.

در مذاکره گروهي افراد به دوگروه مستاوي تقسيم مي شوند. تعداد اعضاي هر گروه دو يا سه نفر مي باشد. موضوع مورد مذاکره به همراه اطلاعات لازم و هدف مورد تعقيب دراختيار گروه هاي مذاکره کننده قرار گرفته و از آنها خواسته مي شود که ضمن انجام مذاکره سعي در دستيابي به اهداف مورد نظر خود نمايند.

 

3- ايفاي نقش

ايفاي نقش شکل خاصي از مذاکره گروهي است. تفاوت ايفاي نقش با مذاکره گروهي در اين است که در آن فقط دو نفر به ايفاي نقش مي پردازند و تمريني چهره به چهره است و ارتباط بين دو ارزيابي شونده اهميتي بيشتر مي يابد. نقش واسط و ميانجي، تيم سازي و تفييض مسئوليت در ايفاي نقش جايي ندارد. به واقع مي توان ايفاي نقش را مذاکره فردي نيز ناميد.

در تمرين ايفاي نقش نيز سناريويي مکتوب به افراد داده مي شود تا بر اساس آن نقش خواسته شده را ايفا نمايند. نقش افراد مشخص است و اطلاعات ارائه شده به آنها با توحه به نقش هر يک از ارزيابي شوندگان با يکديگر فرق مي کند.

بطور معمول سناريو تا حد ممکن کوتاه است و تنها به بيان يک موقعيت مي پردازد و ارزيابي شوندگان بر اساس موقعيت و با استفاده از اطلاعات خود، مذاکره و ايفاي نقش را طراحي مي کنند. زمان اختصاص يافته به ايفاي نقش از سي تا شصت دقيقه متغير است.

 

4- جستجوي اطلاعات و تصميم گيري

اجراي اين تمرين حد واسط ميان ايفاي نقش و مصاحبه است. در اين تمرين از فرد خواسته مي شود در مورد وضعيتي تصميم بگيرد. طرف مقابل ارزيابي شونده که ارزياب يا داناي کل است، به پرسشهاي وي درباره موضوع مورد نظر پاسخ  مي دهد. به اين ترتيب وي مي تواند اطلاعاتي را که براي تصميم گيري لازم مي داند جمع آوري نمايد. حدود پانزده تا بيست دقيقه براي جمع آوري و کسب اطلاعات از ارزياب به ارزيابي شونده فرصت داده مي شود. سپس وي در پنج الي ده دقيقه تصميم اتخاذ شده و دلايل آن را بيان مي کند. پس از بيان تصميم، ارزياب در موقعيت مصاحبه گر قرار مي گيرد و از ارزيابي شونده درباره تصميم اتخاذ شده و دلايل آن پرسش مي کند و ارزيابي شونده نيز به پرسشهاي وي پاسخ مي دهد. اين بخش از تمرين ده تا پانزده دقيقه به طول مي انجامد. اين روش مزاياي متعددي دارد و امکان بروز بسياري از شايستگيها را فراهم مي سازد.

استفاده همزمان از چند تکنيک اين ابزار را در ارزيابي شايستگيها به ابزاري قدرتمند بدل ساخته است.

 

5- مصاحبه[6]

با وجود گسترش استفاده از کانونها ارزيابي، مصاحبه اهميت خود را از دست نداده است و به عنوان روشي معتبر جايگاه خود را در کانونها ارزيابي حفظ کرده است. بسياري از کانونهاي ارزيابي از تکنيک مصاحبه به عنوان يکي از ابزارهاي موثر در شناخت شايستگيها استفاده مي کنند. ويژگي خاص مصاحه انعطاف پذيري بالاي آن و امکان مداخله ارزياب يا مصاحبه گر درآن به منظور ايجاد فرصت بروز شايستگيها و بررسي شايستگيهاي ابراز شده است.

مصاحبه به دو شکل مصاحبه فردي و مصاحبه گروهي صورت مي گيرد. در مصاحبه فردي، يک نفر با ارزيابي شونده مصاحبه  مي کند و در مصاحبه گروهي چند نفر با زمينه ها و تخصصهاي مختلف از جنبه هاي متعددي با فرد ارزيابي شونده گفتگو مي کنند.

منظور از مصاحبه گروهي، انجام چند مصاحبه فردي جداگانه نبوده و مصاحبه گران همزمان در جلسه مصاحبه حضور دارند و همگي در جريان مصاحبه قرار مي گيرند. بديهي است که نتايج بدست آمده از مصاحبه گروهي دقيق تر است، اما زمان و هزينه آن نيز بسيار بالاست.

 

6- تمرينهاي نوشتاري

تمرينهاي نوشتاري شامل چند نوع است. اين تمرينها نيز با توجه به شرايط واقعي کار شبيه سازي شده اند و تلاش بر اين است که رفتارها و عملکرد ارزيابي شوندگان را درر شرايط واقعي شناسايي نمايد. اين تمرينها بصورت فردي انجام مي شود.

در تمرينهاي نوشتاري يا کازيه اي از مطالعه موردي، سوال تشريحي، نامه هاي اداري و برخي تمرينهاي ديگر استفاده مي شود. هريک از اين تمرينهايبراي شايستگي هاي خاصي مناسب هستند و در مجموع داوطلب را از جوانب مختلف ارزيابي مي کنند.

در مطالعه موردي با ارايه يک موقعيت تصميم گيري و ترسيم وضعيت پيش آمده از فرد خواسته مي شود درباره موضوعي تصميم بگيرد و دلايل تصميم خود را ذکر نمايد.

مطالعات موردي به نحوي تنظيم مي شوند که نيازمند تحليل ، ارزيابي راهکارها و اتخاذ تصميم در مورد موضوع مورد بحث باشند. تمرين مطالعه موردي را به نحوي تنظيم مي نمايد که شايستگي هاي مورد نظر امکان بروز و ارزيابي داشته اند.

در سوال تشريحي رويکرد تصميم گيري در مورد مساله وجود ندارد و تحليل شرايط دروني و بيروني کسب و کار يا سازمان يا روندها و رويدادها و تاثير آنها بر کسب و کارها از اهميت بيشتري برخوردار است. در سوال تشريحي از ارزيابي شونده خواسته مي شود ديدگاه خود را در مورد موضوعي خاص بيان و دلايل خود را با ارايه تحليل مستدل بيان نمايد. سوال تشريحي بيشتر براي سنجش مهارتهاي ادراکي و مهارتهاي نوشتاري بکار مي رود و باتوجه به موضوع مورد سوال مي تواند شايستگي هاي ديگر را نيز بسنجد. نامه هاي اداري متشکل از چند نامه و يادداشت است که از داخل يا بيرون سازمان براي فرد ارسال شده است و ارزيابي شونده به آنها پاسخ مي دهد. به منظور روشن شدن جايگاه سازماني ارزيابي شونده و ارسال کنندگان نامه، نمودار سازماني نيز در صورت نياز در اختيار ارزيابي شونده قرار مي گيرد. هريک از نامه ها براي ارزيابي يک شايستگي و حداکثر دو شايستگي تنظيم مي شوند.

 

7- آزمون شخصيت

يکي از ابزارهايي که در اکثر کانونهاي ارزيابي استفاده مي شود آزمون شخصيت است. آزمون شخصيت پنج عامليNEO- PIR  بيش از ساير آزمونها در کانونهاي ارزيابي مطرح است. اين آزمون پنج عامل مهم شخصيتي نياز به ثبات،برون گرايي، گشودگي به تجربه،وفاق(مقبوليت) و وجداني بودن را اندازه گيري مي کند.

 

ج‌-اجراي کانون ارزيابي

در اين مرحله، آماده سازي مستندات تمرين ها و ابزارها، آموزش ارزيابها ، طراحي فرمهاي ارزيابي ، برنامه ريزي براي اجرا و بالاخره اجراي ارزيابي صورت مي گيرد. مراحل جزيي به شرح زير است:

-        آماده سازي محتواي ابزارها بر اساس نوع و حوزه فعاليت سازمان و همچنين سطح ونوع شغل ارزيابي شوندگان

-        طراحي فرمهاي ارزيابي

-        آموزش ارزيابها براساس مدل شايستگيها و ابزارهاي مورد استفاده

-        تعيين برنامه روزانه

-        اجراي ارزيابي براساس برنامه تعيين شده

-        جمع بندي ارزيابي در جلسه پاياني

در اين مرحله ارزيابي شوندگان در تمرينها شرکت کرده و با استفاده از ابزارهاي متفاوت با حضور ارزيابها ، بر اساس شايستگيها و معيارهاي سازمان مورد ارزيابي قرار مي گيرند و به آنها امتياز داده مي شود . امتيازها براساس معيارهاي تدوين شده- لحاظ مي شوند. ارزيابي توسط ارزيابهاي آموزش ديده با تخصصهاي مديريت و آشنا به مفهوم شايستگيها و نحوه سنجش آنها، پس از آموزشهاي لازم صورت مي گيرد. ارزيابي نهايي پس از شرکت ارزيابي شونده در تمرينهاي مختلف و بحث و تبادل نظر ارزيابها در جلسه جمع بندي (Wash- Up) صورت مي گيرد. اين جلسه به منظور آگاهي از نظرات ديگران در مورد ارزيابي شونده و در صورت لزوم اصلاح خطاهاي احتمالي ، و نيز ارائه دلايل بروز رفتارها و ارايه توصيه هاي آموزشي و توسعه اي طراحي شده است.

 

 ارزيابي شوندگان

کانون هاي ارزيابي به طور عمده براي سنجش شايستگي هاي مديران و کشف استعدادها براي قرار گرفتن در مسير توسعه اي و جانشين پروري طراحي شده اند.

 علاوه بر اين، مي توان از کان.ن ارزيابي براي شاغلان سغلخاي استراتژيک بهره گرفت. کاپلان و نورتون تعريف روشني از شغلهاي استراتژيک و نقش آنها در تحقق اهداف شرکت دروجود چهار گانه رشد و يادگيري، فرايندهاي داخلي، مشتري و مالي بدست مي دهند و بر اهميت پيگيري وضعيت آمادگي سرمايه انساني در شغلهاي استراتژيک تاکيد فراواني دارند. بکار گماري افراد مناسب در شغلهاي استراتژک  از جمله مديران سطوح مختلف، نيازمند شناخت دقسيق از ويژگيها فردي وسطح شايستگيهاي آنان مي باشد. موثرترين ابزاري که به شرکتها در انجام اين مهم کمک مي کند، کانونهاي ارزيابي است.

بنابراين استفاده از کانونهاي ارزيابي براي ارزيابي مديران، کشف استعدادها و افرادي که در شغلهاي استراتـژيک قرار دارند ضروري بوده و مي توان از آن براي ساير مشاغل کارشناسي و حتي کارگري سود جست. البته استفاده از کانون ارزيابي در مشاغل کارشناسي يا کارگري نيازمند بازنگري در مدل و نوع ابزارها مي باشد تا بتوان خروجي مطلوب را باصرف هزينه هاي متناسب اهميت شغلهاي مزبور ايجاد نمود.

استفاده از روش کانون ارزيابي براي کشف استعدادهاي مديريتي در بين کارشناسان بسيار مرسوم است. اين برنامه ها با عناوين مختلفي مثل مديران سايه، مديران فردا، مديران آينده و... در سازمانها اجرا شده اند. بطور کلي از کانون ارزيابي مي توان براي تمامي کارکنان بهره برد اما با توجه به هزينه بالاي آن براي مديران، شاغلان شغلهاي استراتژيک و افرادي که ممکن است در اين مسير قرار بگيرند، کاربرد بيشتري دارد.

 

ارزيابها

همانطور که عنوان شد يک از عوامل موثر بر کانونهاي ارزيابي، ارزيابها هستند. ارزيابها بايد شناختي دقيق از مفهوم شايستگيها و مدل مورد استفاده، ابزارها و تمرينها، روش ارزيابي شامل مشاهده، ثبت رفتار و تخصيص شايستگيها و تکنيکهاي مصاحبه داشته باشند تا بتوانند قضاوتي مناسب در مورد شايستگيهاي فرد مورد ارزيابي داشته باشند. اين مهم با استفاده از ارزيابهاي متخصص و با تجربه و ارائه آموزشهاي لازم به آنها ميسر خواهد بود.

نکته ديگر چيدمان ارزيابهاست، به نحوي که هر فردي توسط تعداد بيشتري ارزياب مورد مشاهده و داوري قرار بگيرد. به عنوان مثال اگر در کانون ارزيابي خاصي از چهار ابزار استفاده شود، از چهار ارزياب متفاوت نيز براي ارزيابي هر فرد استفاده خواهد شد.

علاوه بر اين که هر فرد توسط چند ارزياب مورد ارزيابي قرار مي گيرد، در انتهاي هر روز جلسه جمع بندي با حضور تمامي ارزيابها و مدير پروژه برگزار مي شود. در اين جلسه ضمن تبادل نظر پيرامون شايستگيهاي افراد ، موانع بروز شايستگيها، مسير کارراهه شغلي فرد، توسيه هاي کارشناسي، آموزشهاي لازم براي انجان وظايف محوله و يا توسعه آتي مورد بررسي قرار مي گيرد. اين جلسه به منظور رفع پيش داوريهاي احتمالي يا قضاوتهاي نادرست تشکيل مي شود. هدايت اين جلسات با مدير پروژه است.

 

د-  تدوين گزارش

گزارشها با توجه به درخواست و نياز سازمان تهيه مي شوند. همانطور که  پيشتر ذکر شد، علاوه بر گزارش فردي شامل پروفايل شايستگيهاي ارزيابي  شونده و مسير و روش توسعه اي پيشنهادي، گزارشهاي سازماني و همچنين گزارش آمادگي سرمايه انساني نيز از جمله خروجي هاي مهم کانون هاي ارزيابي مي باشند. پيوست2 فرايند اجراي کانون ارزيابي را نشان مي دهد

 

نتيجه گيري و پيشنهاد

به نظر مي رسد مراکز ارزيابي ابزار خوبي براي سنجش شايستگي هاي مورد نياز افراد براي تصدي پستهاي کليدي و حساس باشد. با اين وجود مي بايست حتي الامکان از طرق مختلف خطاهاي ممکن را کاهش داد. ترويج تمرينهاي اين ابزار در سازمانها ضمن توسعه شايستگي ها در افراد سازمان موجب مي شود که افراد شناخت بهتري از خود و قابليتها و همچنين نقاط ضعف خويش پيدا کرده و هزينه هاي ارزيابي هاي اين چنيني را نيز به تدريج کاهش دهند.

 


 

منابع:

1-سلطاني، مهندس مسعود(1385)، "کانون ارزيابي و توسعه مديران" تهران:موسسه پژوهشي آريانا

 

2-    Predicting Leadership , The assessment center’s extended role / Judi Brownell / cornell University , Ithaca , Newyork , USA (2005)

3-    Developing disaster management capability : an assessment centre approach / Douglas Paton & Duncan Fackson / Massey University , New Zealand (2002)

4-    The development assessment centre : The next generation / Steven H. Appelbaum / Concordia University , Montreal , Canada (1998)

5-    Self-assessmant in HRM : an example from an assessment centre / David Franks &Emonn Ferguson / University of Nottingham , UK (1999)

6-    Tools for Success: Preparing for Assessment Centers, http//:assessmentcenter.org/Article%20-%20Tools%20for%20Success.htm

7-    Assessment and Development Centers http://www.psychometrics.co.ukadc.htm

 


پيوست 1- فرايند توسعه کانون ارزيابي:

 

فرايند توسعه کانون ارزيابي:

مرحله 1 جمع آوري داده هاي مناسب

مرحله 2 طراحي آزمايشهاي ارزيابي

مرحله 3 توسعه مقياسهاي رتبه بندي

مرحله 4 آموزش ارزياب ها

مرحله 5 مشخص کردن ارزيابي شوندگان

مرحله 6 ارزيابي اثر بخشي کانون ارزيابي Judi Brownell ;2005))


پيوست 2- فرايند اجراي کانون ارزيابي

 

       
  Text Box: ادامه کار تا ارزيابي تمام داوان
 
   
 
 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


 

 

 
 


[1] Assessment

[2] Assessment Center

[3] competencies

[4] Assessment Tools

[5] Assessment Practice

[6] Interview