توسعه معاش مدیران Knowledge
معرفت
Skills
مهارت
Abilities
منش

سنجش شایستگی های مدیران

به زودی...

توسعه شایستگی های مدیران

به زودی...

توسعه رهبری اندیشه و تفکری است که بواسطه آموزش در مهارتها و توانایی های فردی رخ می دهد. بنابراین رهبری بعنوان یک فعل و انفعال پیچیده بین رهبر برگزیده شده و محیط سازمانی و اجتماعی نشان داده شده است. فرض اساسی این است که رهبری اثربخش بواسطه توسعه فردی رهبران و اینکه رهبری می تواند مضاف بر سازمان ها اثربخشی اجتماعی و عملیاتی را بهبود بخشد رخ می دهد. توسعه رهبری می تواند به عنوان گسترش ظرفیت جمعی اعضای سازمان بمنظور بکارگماشتن موثرتر در نقش ها و فرایندهای رهبری تعریف شود. بجای تمرکز بر توسعه رهبر که سرمایه انسانی افراد را می سازد، توسعه رهبر متمرکز بر ایجاد سرمایه اجتماعی سازمانهاست (Spendlove, 2007, 409).

دی (2001) مطرح می کند که بین توسعه مدیریت، توسعه رهبری و توسعه رهبر تمایز دقیقی وجود دارد و بیان می کند که دو نظریه توسعه ای اند و مترادف هم نیستند. بنابراین در معنای خودشان، رهیافتهای توسعه رهبری بر توسعه شخصی تاکید می کند. این رهیافتها اهمیت خود ارزیابی دقیق را تاکید م کنند که در بسط دادن خودآگاهی، افزایش خودتنظیمی و ارتقای خود انگیزشی بکار گرفته می شود. وی توسعه مدیریت را بعنوان اکتساب دانش، مهارتها و توانایی ها بمنظور بهبود عملکرد وظیفه نگریسته است. مک کاولی و همکاران نشان دادند که توسعه رهبری بعنوان افزایش ظرفیت جمعی اعضای سازمانی بمنظور درگیر شدن موثرتر در قوانین و فرایندهای رهبری تعریف شده است. دی اظهار می کند که توسعه رهبر با تاکید بر توسعه فردی، اصولاً مهارتهای بین فردی از قبیل افزاش خود ادراکی را از توسعه رهبری با تاکید بر مهارتهای بین فردی یا اجتماعی از قبیل ارتباط با دیگران، متمایز می کند. بنیس در سال 1999 استدلال می کند که شخصیت رهبر باید منوط به کمال باشد و بر اساس یک درک اخلاقی است که فرآیند تصمیم گیری رهبر هدایت می شود. وی بیان دارد که رهبران اثربخش درک می کنند که بین رهبر اثربخش بودن و تبدیل شدن به انسان کاملاً یکپارچه تفاوتی وجود ندارد. علارغم اینکه هر ساله هزینه های بسیار زیادی صرف فعالیتهای توسعه می شود اما این رهبران هستند که می توانند آینده را شکل دهند؛ بنابراین مهم است که بدانیم در توسعه چه کارهایی باید و نباید انجام شود و تاثیری که دوره بر اندیشه، اجرا و توسعه می گذارد را درک کنیم (Thurgood, 2008, 102; Kolla, 2005, 33).

با بررسی برنامه های سازمان ها و شرکت های مختلف و ادبیات موجود عوامل و فاکتورهای متعددی که تشکیل دهنده این نوع برنامه های پرورشی رهبران است به چشم می خورد . نقطه شروع در واقع جهت گیری سمت و سوی فرایندهای اولیه منابع انسانی از جمله گزینش و استخدام برای شناسایی و جذب بهترین گزینه های مناسب با نیازهای سازمانی است. سازمان ها باید از قبل کارراهه شغلی مناسب و مشخصی را برای کارکنان جدید ( بیرونی) داشته باشند. کارکنان مستعد را نیز می توان از میان نیزوهای فعلی شناسایی و پرورش داد. در بیشتر وقات این افراد تحت آموزش های خاصی قرار می گیرند تا  معارت های رهبری و مدیریتی مورد نیاز سازمان را به دست آورند. در این فرایند ابزارهایی همچون ارزیابی شایستگی ها وبازبینی بازخورهای 360 درجه و از این قبیل مورد استفاده قرار می گیرند. علاوه بر آن به منظور تسهیل این فرایند امروزه سازمان ها اقدامات دیگری نیز انجام میدهند از جمله تاسیس و توسعه مراکز ارتباط دانشگاه و صنعت. پس از بازبینی روند عملکرد و پیشرفت کارکنان گزینش شده افرادی که عملکرد و کارنامه اینضعیف داشته باشند از دوره خارج می شوند. درمقابل افرادی که پیشرفت خوبی داشته باشند مورد حمایت مدیریت عالی سازمان قرار می گیرند و به آنها فرصتهای شغلی بهتر و مسوولیت های بالاتری اعطا می شود.

درک جامع و عميق‌ مفهوم توسعه منابع انساني، نيازمند شناخت فلسفه وجودي و کارکردي آن است. در ساليان اخير، پارادايم توسعه منابع انساني دستخوش تغيير شده و از پارادايم مبتني بر آموزش‌هاي محدود فني به پارادايم توسعه مبتني بر اهداف راهبردي تغيير مسير داده است (قاسمي نامقي، 1385: 163). به همين جهت، ديگر به عنوان چيزي که صرفاً پيش مي‌آيد يا از طريق برگزاري دوره‌هاي آموزشي محقق مي‌شود، مطرح نيست (Brandt & Kull, 2007: 17)

 

جهت توسعه شایستگی های افراد، روش های مختلفی بغیر از آموزش سنتی مطرح می گردد. به جدول زیر توجه فرمایید.

مزايا و معايت برنامه‌هاي توسعه

 

برنامه

مزايا

معايب

شرايط استفاده

· آموزش گروهي داخلي

· به روز کردن دانش افراد

· آشنايي افراد با نقش‌هاي جديد

· سازگاري با نيازهاي سازماني

· صرفه‌جويي در منابع و هزينه‌ها

· ايجاد زبان مشترک در سازمان

· عدم توجه به نيازهاي توسعه‌اي فردي

· عدم دقت در تعيين و ارزيابي نيازهاي توسعه‌اي

· طراحي و اجراي نامناسب

· مشکلات عملکردي ناشي از ضعف دانش و ضعف مهارت باشد

· سازمان بزرگ و نيازهاي يادگيري بين افراد مشترک باشد

آموزش گروهي بيروني

· هزينه معقول و مناسب

· به چالش کشيدن مفروضات سازماني

· پل ارتباطي با سازمان‌هاي مرتبط

· عدم سازگاري برنامه‌ها

· عدم توجه به نيازهاي سازماني

· کاربردي نبودن آموزش‌ها

· ارائه ديدگاه جديد و توسعه وسعت نظر افراد

آموزش رسمي

· انگيزش به دليل اخذ مدرک

· اثربخشي بالا براي تحقق اهداف شغلي

· توسعه دانش و آگاهي‌ها

· خروج افراد از محل کار

· مستلزم برنامه‌ريزي دقيق

· پيوند با برنامه کارراهه شغلي

· سازمان کوچک و توسعه مهارت‌هاي بلندمدت مطلوب باشد

چرخش شغلي

· يادگيري در حين کار

· کسب دانش دست اول

· امکان ارزيابي فرد در شرايط مختلف

· ريسک ناشي از عدم اجراي وظايف مقرر

· آماده‌سازي استعدادها براي رهبري

· لزوم همکاري افراد و مديران در سطح سازمان

آموزش ضمن خدمت

· يادگيري در حين کار

· هزينه پايين

· پيوند با مسايل کاري

· دقت بالا، توجه عميق به مسائل

· نگرش منفي مديران

· وابستگي به فرد هدايت کننده

· اختصاص زمان و منابع لازم

· استفاده از افراد ماهر و با تجربه

· هدف بهبود عملکرد شغلي باشد

مربيگري

· موثر براي ارتقاي عملکرد شغلي

· توجه بيشتر به مسايل کاري

· وابستگي به ويژگي‌هاي مربي

· عدم امکان نظام‌مند کردن فرايند آن

· فرهنگ‌سازي مناسب

· بلوغ شخصيتي و شايستگي‌هاي مديران ارشد

استاد شاگردي

· ايجاد رابطه صميمي با افراد

· درگير شدن مديران ارشد در توسعه مديريت

· دشواري اجراي استاد شاگردي در بين زنان

· پيش افتاد فرد از استاد

· تخصيص وقت مديران ارشد

· ايجاد جو مشارکتي و صميمانه در سازمان

خودتوسعه‌اي

· هزينه کم براي سازمان

· فرد عامل اصلي و خود خواسته است

· مطلوب و مناسب مديران ارشد

· رويکرد کوتاه مدت به مسائل

· عدم توجه به چالش‌هاي آينده و معطوف بودن به مسايل جاري

· فرد توان و آمادگي يادگيري را داشته باشد

يادگيري عملي

· پوياترين روش پرورش مديران

· ايجاد زمينه يادگيري از همديگر

· کمک به حل مسايل سازماني

· مستلزم صرف زمان و حوصله

· مستلزم راهبران آگاه به فرآيند يادگيري عملي

· فرهنگ سازماني مطلوب

· وجود جو کار تيمي و همکاري در سازمان

فعاليت‌ها و اردوها

· موثر براي بازنگري در ارزش‌ها

· يادگيري همراه با تفريح

· گردآوري پر هزينه

· تجربه اندک در اجراي مؤثر آن

· عدم محدوديت منابع

بازخور (کانون ارزيابي)

· استفاده از چندين متخصص در حوزه مختلف

· نسبتاًگران

· تجربه اندک در اجراي مؤثر آن

· عدم محدوديت منابع

ساير روش‌ها (نظير مشاوره)

· گاهي کارساز و اثر‌بخش هستند

· پرهزينه

· مستلزم جلب علاقمندي افراد

· برخوداري از دانش‌ و فنآوري روز