چالش های مهم برنامه های توسعه مدیریت کشور

مقدمه

دوره های آموزش مدیریت نه تنها برای خود مدیران، بلکه برای جامعه نیز از اهمیت قابل ملاحظه ای برخوردار است. در حال حاضر بیش از 900 مدرسه عالی بازرگانی و مدیریت در سراسر جهان فعالیت می کنند. تنها در آمریکا در سال 1992، بیش از هفتاد و هفت هزار نفر دوره های فوق لیسانس مدیریت بازرگانی را گذرانده اند. با توجه به بررسیهای به عمل آمده این رشته آموزشی در حال رشد و گسترش است (چمپی و نوریا،1377).

 

در کشور ما ایران، صنایع سنگین و زیربنایی است که بنیان اصلی تولید ناخالص ملی را تشکیل می دهد که شامل صنایع نفت و گاز، خودرو و صنایع معدنی و... است.  نیروی انسانی متخصص در این شرکت ها از فارغ التحصیلان دانشکده های فنی و مهندسی کشور تغذیه می گردد و زمانیکه وارد سمت های سرپرستی و مدیریتی می شوند، نیازمند جدی توسعه دانش و مهارت مدیریتی می باشند. این افراد در دوران تحصیل دانشگاهی خود، بطور جدی مباحث مدیریتی را نگذرانده اند و بنابراین ناچار هستند در دوره های مدیریتی و رهبری در حین خدمت و یا دانشکده ها و موسسات آموزشی مدیریتی حضور یافته و دانش مدیریتی خود را توسعه دهند. قابل ذکر است که بسیاری از فارغ التحصیلان رشته های مدیریتی نیز نیازمند بازآموزی و به روز آوری دانش مدیریتی خود می باشند.

 

بنابراین وجود فعالانه محیط های دانشگاهی و آکادمیک جهت تربیت و پرورش مدیران در کشور، امری ضروری به نظر می رسد که البته اهمیت آن تازگی ندارد  و طی چند دهه اخیر، بارها و بارها در مورد آن صحبت شده است. با این وجود بسیاری از کارفرمایان صنعت، نسبت به موسسات، دانشگاه ها و نهادهای آموزشی مدیریت، بی اعتماد هستند و انتقادات تندی نسبت به آنها دارند. در این سیاهه بواسطه دغدغه هایی که مطرح شده، تلاش می شود به سه سوال کلیدی من باب برنامه های توسعه مدیریت در ایران مطرح شود:

 

1-     چرا در فضای آکادمیک کشور، مدیر پرورش نمی یابد؟

 

2-     چه روش هایی برای توسعه مدیریت توصیه می شود؟

 

3-     مشکلات و چالش های برنامه های توسعه مدیریت کشور چیست؟

 

سوال اول: چرا در دانشکده های مدیریت، مدیر و رهبر پرورش نمی یابد؟

"کمرون و وتون" معتقدند که: دوره های فوق لیسانس مدیریت به طور سنتی، توانایی مدیران را برای اتخاذ تصمیمات استراتژیک افزایش می دهد. در این دوره ها نحوه تحلیل مشکلات، شناخت محیط و ارزیابی آن، استفاده از ابزارهای شناختی، تکنیکهای تحلیلی و برآوردی و مهارتهای مشاوره ای مورد توسعه قرار می گیرد.

اما کمبودها و محدودیتهایی نیز در زمینه دوره های فوق لیسانس مدیریت را می توان متذکر شد:

  • کاربرد مطالب آموخته شده در عمل، بسیار دشوار است (هیلگرت، 1965، به نقل از  Bass، 1990).
  • عملکرد افراد آموزش دیده و آموزش ندیده از تفاوت محسوس و قابل سنجش برخوردار نیست. اگر چه برخی از پژوهشها نشان دهندة آن است که پس از آموزش تعدادی از ویژگی ها مانند مهارت فنی، ابتکار عمل، قبول مسئولیت، انگیزش شغلی، قضاوت و حل مسأله در بلند مدت بهبود می یابد (هربرت، 1972، به نقل از Bass، 1990).

پژوهش بر روی 600 فارغ التحصیل (MBA) نشان داد که محتوای برنامه های آموزشی در این دوره ها، از جنبه تئوریک بیشتری نسبت به کاربردی برخوردار بوده است (بورک و دی، 1986، به نقل از Bass، 1990). تأکید این دوره ها بیشتر بر بررسی ها و تجزیه و تحلیل کمی است و به مسائل کیفی، نحوة برخورد با افراد، مهارتهای ارتباطی (گفتاری و شنیداری) توجه چندانی ندارد. مرور پژوهشهای پیشین بیانگر آن است که یکی از حساسترین مسائل کلیدی در دوره های آموزش مدیریت (در سطح کارشناسی و کارشناسی ارشد) عدم تأکید بر مهارت آموزی می باشد.

پیترز (1970) معتقد است که مشکل اصلی در مدارس بازرگانی و آموزش مدیریت، در "نوع آموزشها" نهفته است. وی می گوید: "آموزش مدیریت، آینده ای موفق را برای مدیران پیش بینی نمی کند؛ چرا که مدارس مدیریت هم ایدئولوژی و هم مهارتهای تحلیلی را آموزش می دهند، دانشجویان پس از گذراندن این دوره ها بر این باورند که پاسخ نهایی به مشکلات سازمانی را  از خلال تحلیلهای کمی کشف خواهند کرد". مینتزبرگ (1994) نیز دیدگاهی مشابه دارد، به اعتقاد وی "آموزش مطلوب مدیریت باید اولویتهای خود را مورد تجدید نظر قرار دهد و بر آموزش مهارت و تعلیمات تجربی تأکید کند". هم مربیان و هم آموزش دهندگان تأکید شان بر "تحلیل مطالب"، همراه با توجیه نتیجة حاصل از تحلیلها و بالاخره ارائه شفاهی یا کتبی این تحلیلها به گونه ای متقاعد کننده  و عقلانی است. به هر حال مؤثرترین شیوه برای یادگیری، سرو کار داشتن با مشکلات واقعی مدیریتی است نه کار کردن با شبیه سازیهای واضح و قابل فهم.

در یکی از تحقیقات انجام شده در مورد لزوم "تغییر در آموزش مدیریت" توسط اتحادیة کالجهای بازرگانی آمریکا انتقادهایی در مورد این کالجها بیان گردیده " در حالیکه  دوره های مزبور " بیش از حد بر تکنیکهای مربوط به تجزیه و تحلیل کمی تأکید دارند، به موارد ذیل توجه و تأکید کافی مبذول نمی دارند" (پونتر و مک کبین، 1985).

"ایجاد نگرش در دانشجویان؛ مهارتهای ارتباطی؛ مسائل مربوط به محیط  خارجی سازمان؛ بعد بین المللی تجارت و مدیریت؛ موضوع کارآفرینی؛ اداره کردن انسانها؛ فضیلت و اصول اخلاقی".

ایسومورا[1] (2010)  در تحقیقی در جستجوی یک شیوه مؤثر آموزشی برای پرورش رهبری بود. ایشان چند سوال را مطرح کرد:

ü      افراد در کسب و کار با چه مسائلی روبرو هستند؟

ü      به چه توانایی ها و ویژگی هایی برای روبرو شدن با واقعیت های پیچیده کسب وکار نیاز دارند؟

ü      کدام شیوه آموزشی برای توسعه مدیران مؤثر است؟

ایسومورا در این تحقیق برای رسیدن به پاسخ این سؤالات، بینش ها و بصیرت های چستر بارنارد  در زمینه رهبری و توسعه آنها مورد بررسی قرار گرفته است که به گفته آن، شکاف بین عمل 2 و اندیشه 1 یکی از مشکلات اصلی در حیطه عملی می باشد. به اعتقاد بارنارد، آنچه که متخصصان می گویند غالباً با آنچه انجام می دهند درتعارض است. این تعارضات آشکار و فقدان سازگاری، دلیلی بر

شکست در عمل است. به طور کلی، محدودیت های زبان به عنوان علت این تضادها در نظر گرفته می شود. بارنارد می گوید عوامل مهمی وجود دارند که در این فرایند نادیده گرفته می شود که عبارتند از:

ü      بسیاری از آنچه ما درک می کنیم و از آن آگاهیم، غیر ممکن و یا غیر عملی است که در قالب کلمه درآید.

ü      ما رخدادها و اتفاقات بسیار زیادی را احساس می کنیم که از آن آگاه نیستیم بعبارتی آنچه که از اتفاقات و رویدادها احساس می کنیم بسیار بیشتر از آن چیزی است که از آن آگاهیم.

ü      اغلب، اجزای یک رویداد و یا اتفاق ورای درک ما است.

بارناردبه زعم خود واژه عمل را مثال می زند.  عمل یک متخصص عینی و ملموس است اما زمانیکه عمل را توضیح و تشریح می نماید صراحت و عینیت آن کم می شود؛  به عبارت دیگر، عمل مبهم و انتزاعی به نظر می رسد و البته مشکل اینجاست که ما گرایش به نادیده گرفتن این واقعیت داریم . اگرچه ما می دانیم آنچه که می گوییم تنها بخشی از واقعیت است، ما فکر می کنیم که آنچه می گوییم کل واقعیت است بنابراین شکاف بین عمل و اندیشه افزایش می یابد و مشکلات جدی ای در روابط انسانی از آن نشأت می گیرد که به خودی خود روند اجرایی شدن عقل و تفکر به عمل را مورد چالش جدی قرار می دهد.  با این توصیف بارنارد معتقد است دو دسته افراد وجود دارند: مجریان (مانند مدیران اجرایی ( و اندیشمندان) مانند دانشجویان و آکادمیک).  

مینتزبرگ[2] (2004) می گوید هیچ فردی نمی تواند در کلاس های آموزشی مدیر شود. به اعتقاد وی برنامه های پرورش مدیر، برنامه ها و اقدمات کاملاً متفاوت و متمایری نیست، بلکه مهم این است که یک رویکرد مناسب برای آموزش و توسعه مدیران اجرایی مورد استفاده قرار گیرد.

  •  این برنامه بر تأمل انتقادی به عنوان فعالیت های روزانه پرورش مدیران و رهبران تمرکز دارد.
  • هریک از 5 بخش این برنامه در 5 کشور در سراسر دنیا اجرا شده است و مشارکت کنندگان آن واقعاً از سازمان های جهانی و بین المللی انتخاب شده اند.
  • یادگیری رهبران ارشد توسط پروفسورهای جهانی از طریق گفتگو، سخنرانی و بازدید از شرکت ها صورت می گیرد.
  •  مشارکت کنندگان از سازمان های بین المللی که پیشینه و تجارب متنوع و گسترده ای دارند، به این برنامه می آیند.
  • در این برنامه ها دو مدیر از کشورهای مختلف در کنار یکدیگر قرار می گیرند تا محیط های کاری یکدیگر را ببینند و از آنها یاد بگیرند.

مینتزبرگ (2004) برنامه جامع پرورش مدیر را به پنج بخش یا قطعه به شرح ذیل مطرح نموده است:

(1) مدیریت خود: داشتن تفکر انتقادی: این بخش از برنامه در انگلستان به اجرا در آمده است. این بخش مقدمه برنامه پرورش مدیران است که یک رویکرد انتقادی نسبت به کل تجارب افراد دارد. با قرار گرفتن در فضایی آرام، مشارکت کنندگان فرهنگ ها، ملیت هاو صنایع دیگر را می شناسند و درباره ایده ها و تجربیات خود توضیح می دهند. شناختن دیگران نشاندهنده هوش افراد است اما شناخت خود، خرد است. هدف از این بخش تامل و تفکر درباره :خود)تجربه و سبک(؛ شغل)مدیریت خود، مدیریت کار و مدیریت زمان)؛ روابط)رابطه با دیگران، رابطه با گروه ها(؛ سازمان)فرهنگ، ساختار و دانش(؛ جامعه)تاریخ، اقتصاد، اخلاق و معنویت( می باشد.

در این بخش در باره وظایف مدیریتی، سبک های فردی، یادگیری سازمانی، سیستم ها، اخلاق، معنای کار و ماهیت خود بحث و گفتگو می کنند. پیامد این بخش در کسب تجارب جدید، واکنش مشارکت کنندگان به دیگران، تکامل دانش فردی که از الزامات رهبری دیگران و سازمان است، ضروری می باشد.

(2) مدیریت سازمانها: داشتن تفکر تحلیلی:  این بخش از برنامه در آمریکا به اجرا درآمده است. این بخش شامل سه واحد می باشد: شکل گیری) شکل گیری دیدگاه های تحلیلی(؛ چارچوب های کارکردی )کارکردهای خاص کسب و کار(؛ ترکیب کردن چارچوب ها.

در این بخش مشارکت کنندگان از سیلوهای تحلیل های سنتی بیرون می آیند و بر استفاده از اطلاعات موجود برای تصمیم گیری تمرکز می نمایند  مشارکت کنندگان دارای دیدگاه های مختلفی هستند و این به آنها اجازه می دهد تا یاد بگیرند که چگونه آنها را در سازمان بکار ببرند. مشارکت کنندگان شکل های مختلف مساله را می بینند و طبقه بندی می کنند. همچنین بحث درباره پیچیدگی های ساختارهای سازمانی متفاوت، به مشارکت کنندگان کمک می کند تا بتوانند مدل های کسب و کار خود را تحلیل نمایند. همچنین مشاهده شرکت ها و سازمان ها برای آنها فرصتی بوجود می آورد تا دیدگاه های خود را به چالش بکشند و فرایندهای تصمیم گیری خود را تحلیل و بررسی نمایند.

 (3) مدیریت محیط: داشتن تفکر جهانی: هسته این بخش داشتن روابط اجتماعی، سیاسی، اقتصادی با کشورهای توسعه یافته و درحال توسعه در عصر جهانی سازی می باشد. این برنامه در هند اجرا شده است. این بخش بر این فرض استوار است که در کنار دیگر افراد جهانی قرار گرفتن، باعث افزایش بصیرت جهانی در فرد می شود و به فرد کمک می کند تا رهبر جهانی، خردمند و بهتری شود.

(4) مدیریت روابط: داشتن تفکر جمعی: شامل چهار بعد فردی) مدیریت منابع انسانی(، درون شرکتی)مدیریت پروژه، خلق دانش، اعتماد(، بین شرکتی) ایجاد ائتلاف های شرکتی( و جامعه )همکاری های بین المللی( می باشد. این برنامه که در چین اجرا شد، به بررسی همکاری و مشارکت افراد و تیم هایشان درون سازمان و بین سازمان و حکومت پرداخته شده است. در این برنامه دیدگاه چینی ها در ارتباط با همکاری در جهان کسب وکار و مدیریت و اهمیت هارمونی و تعادل مورد بررسی قرار گرفته است. در این بخش تنوع بین چین مدرن و چین قدیم،چین روستایی و چین شهری مورد مطالعه قرار می گیرد.

موضوعات کلیدی که در این بخش مورد بحث قرار می گیرد عبارتند از: فعالیت های مدیریت در چین، منطق استراتژیک برای هنکاری، نقش اعتماد در همکاری ها و ایجاد ائتلاف ها، همکاری بین شرکت های جهانی، شیکه ها و همکاری ها، همکاری بین شرکت ها و نقش حکومت در انجام کسب و کار در چین.

(5) مدیریت تغییر: داشتن تفکر عملی: شامل تغییرات فردی، سازمانی)زمینه و فرایند( و اجتماعی این بخش شامل مدیریت تغییر مستمر است که در آموزشگاه کسب وکار برزیل انجام شده است. در این برنامه مدیران درک غنی تری از تغییر واقعی و مستمر بدست آوردند.

تمرکز بر فرهنگ و قدرت، اعتماد و ارزش و ابتکارات اجتماعی و حکومتی از الزامات بخش تغییر است. مدیران زمان زیادی را صرف تعریف دانش در عمل، خصوصا موقعیت هایی که دانش، مدل ها و تفکرات بازآفرینی می شوند، می نمایند.

 

سوال دوم : چه روش یا روش هایی برای پرورش مدیر می توان بکار برد؟

در تحقیقی که سوتاری و ویتالا[3] (2008) از 2500 مدیر ارشد در مورد اینکه چه برنامه هایی از توسعه مدیریت و رهبری را در سه سال اخیر اجرا نمودند مطالعاتی انجام داده است. به زعم ایشان برنامه های توسعه مدیران ارشد به تربیت فراوانی عبارت است از: برنامه های آموزش و تعلیم مدیریت(81 %)؛ فعالیت های خود یاری(68%)؛ تکالیف خاص شغلی ) مانند پروژه ها) (43%)؛ ارزیابی منظم عملکرد (13%)؛  چرخش شغلی (38%)؛  یادگیری مبتنی بر اینترنت (34%)؛ مرشدی (3%)؛ برنامه ریزی مسیرشغلی فردی (7%)؛ تکالیف بین المللی (6%)؛  سایر موارد (1%).

مامفورد[4] از برجسته ترین محققین حوزه رهبری با 344 مدیر به منظور درک چگونگی کسب مهارتهای کلیدی و تجربه های یادگیری، مصاحبه های عمیق انجام داده است. در این مصاحبه ها  روش های یادگیری مدیران ارشد را در دو گروه شناسایی و مطرح نمودند: (1) یادگیری خارج از کار که عبارتند از: کتاب، سخنرانی، یادگیری برنامه ریزی شده، فیلم، گروه مباحثه، مطالعه موردی، روش کارتابلی، بازی های کسب وکار 2، شبیه سازی، گروه های حل مسأله، نشان دادن نحوه انجام کار و تمرین، ایفای نقش، کشف، ابزارهای شناختی و بازدیدهای میدانی؛ (2)  یادگیری در کار که عبارتند از: الگوسازی ، مربیگری، مشاوره دادن، نمایش نحوه انجام کار ، تجربه، اتفاق ، ابزارهای خودشناسی ، الگوریتم ها، نشانه ها، پروژه ها و مأموریت های کاری.

لانگنکر و فینک[5] (2006) برای دستیابی به این سوال که چگونه مدیران ارشد خود را توسعه و عملکردشان را بهبود می بخشند؟، مصاحبه عمیق با 316 مدیر ارشد در 12 مؤسسه متفاوت خدماتی و تولیدی بزرگ انجام داده است. نتایج نشان می دهد که مدیران سطح بالا 31 فعالیت را برای توسعه و بهبود عملکرد خود در محیط دائماً در حال تغییر کسب وکار انجام می دهند:

(1)جستجوی بازخورد عملکردی صادقانه و صحیح از منابع متنوع (73%):  مدیران و رهبران برای کمک به توسعه و بهبود عملکرد فردی خود نیاز به بازخورد دارند. بنابراین، به دلیل موقعیت های منحصر به فردشان، پیدا کردن افرادی درون سازمان که با آنها احساس راحتی داشته باشند و یا مسئولیت ها و مشکلات آنها را به حد کافی درک نمایند و بازخورد مناسب و مفید ارائه نمایند، چالش بزرگی می باشد.

(2) مطالعه مطالب مرتبط و ارزشمند (66%):  مدیران باید زمانی را برای آگاهی خود از فعالیت های جدید و آنچه که در محیط بزرگترشان اتفاق می افتد، اختصاص دهند. بر خلاف تقاضاهای کاری بسیار زیاد، مدیران باید مطالعه مطالب مرتبط با کسب وکار و صنعت خود را به عنوان بخشی از فعالیت های روتین خود قرار دهند.

(3) خودتأملی یا خود ارزیابی(61%): خود تأملی یا خود ارزیابی به عنوان دو ابزار اصلی برای شناسایی نواحی عملکردی که نیازمند توجه، بهبود و اقدام می باشد، است.

(4) استخدام، بکارگیری و ارتقای افراد با استعداد (58%):  پیام روشن دریافت شده از مصاحبه ها این بود که ارتباط تنگاتنگ داشتن با افراد مستعد) هم به عنوان منبع ایده های جدید و هم به عنوان شیوه ای برای تحریک تفکر خود( تأثیر زیادی بر توسعه مدیران ارشد دارد. نگه داشتن افراد مستعد در اطراف خود منجر به افزایش دانش و تجربه می گردد.

(5) پرداختن به برنامه های آموزشی رسمی مستمر و حضور در کنفرانس ها و سمینارها (54%): مدیران ارشد بطور منظم از برنامه های آموزش رسمی برای ارتقای عملکردشان استفاده می کنند. آنها ترجیح می دهند از برنامه های بیرون و همکاران خود در دیگر سازمان ها استفاده نمایند.

(6) عضویت در انجمن های تجاری و حرفه ای (51%): مدیران ارشد از فرصت های توسعه ای از طریق عضویت در صنایع متفاوت بهره می گیرند. این شبکه ها وسیله ای برای ارتباط با دیگر مدیران در بیرون از سازمان می باشد. عضویت در این انجمن ها به آنها در پیداکردن افراد مورد اعتماد در فراهم نمودن اطلاعات و ارائه بازخورد کمک می کند.

(7) مرشدی و مربیگری دیگران(47%): هیچ شیوه ای برای یادگیری و بهبود بهتر از این نیست که مجبور باشی که چیزی را به دیگران بیاموزی. کمک به توسعه زیردستان موجب می شود تا مدیران بر عملکرد خود تأمل نمایند. این فعالیت در توسعه مهارت های ارتباطی، مربی گری و حل مسأله و هوش هیجانی بسیار کاربردی است.

(8) الگوبرداری و مشاهده فعالیت های دیگر رهبران ویا سازمان ها (43%): رهبران سطح بالا برای شناسایی آنچه دیگران انجام می دهند به مشاهده آنها می پردازند. استفاده صحیح و دقیق از اطلاعات الگوبرداری شده منجر به بهبود عملکرد سازمانی می شود.

(9) کار برای شناسایی نیازهای فعلی سازمان و تقاضاهای شغلی خود (15%): مدیران برای شناسایی چالش های مهم و فعالیت های نامنظم بطور مستمر به بررسی محیط می پردازند.

(10) داشتن یک مربی و یا مرشد (13%): داشتن مربی یا مرشد می تواند یک منبع معتبر برای دریافت بازخورد و مشاوره باشد. پیدا کردن مربی یا مرشد سخت است. بسیاری از مدیران مربی خود را از بین رؤسای قبلی، آکادمیک ها و یا ازبین افرادی که در مؤسسات دیگر فعالیت داشته اند، انتخاب می نمایند.

در پژوهش های مختلف، روش های زیادی برای توسعه مدیریت و رهبری مطرح شده است که مهمترین ها را در قالب جدول به همراه مزایا و معایب آنها، نمایش می دهیم:

 

مزايا، معايب و شرایط استفاده از روشهاي رسمي توسعه

 

 

برنامه

مزایا

معایب

برنامه جانشینی

اطمینان از وجود افراد مستعد در آینده؛ مناسب موقعیت های کلیدی (مثل مدیران) ؛ برآورده نمودن  نیازهای توسعه ای فردی

عدم توزیع ایده های جدید ؛ مشکل شفافیت در اجرا؛ غفلت احتمالی جانشین ها از نیازهای آموزشی

کار راهه شغلی

ترویج مسئولیت پذیری فردی در امر آموزش ؛ ارایه  اطلاعات مورد نیاز توسعه

ایجاد توقع در کارکنان ؛ عدم  امکان اجرا در بین مدیران

آموزش گروهی - داخلی

به روز کردن دانش افراد ؛ آشنایی افراد با نقش های جدید ؛ سازگاری با نیازهای سازمانی؛ صرفه جویی در منابع و هزینه ها؛ ایجاد زبان مشترک در سازمان

عدم توجه به نیازهای توسعه ای فردی ؛ عدم دقت در تعیین و ارزیابی نیازهای توسعه ای ؛ طراحی و اجرای نامناسب ؛ پرداختن به دستورهای سازمانی

آموزش گروهي -  بیرونی

هزینه معقول و مناسب ؛  به چالش کشیدن مفروضات سازمانی ؛ پل ارتباطی با سازمان های درگیر

عدم سازگاری برنامه ها؛ عدم توجه به نیازهای سازمانی ؛ کاربردی نبودن آموزشها

آموزش رسمی

انگیزش به دلیل اخذ مدرک ؛ اثربخشی بالا برای تحقق اهداف شغلی؛ توسعه دانش و آگاهیها

خروج افراد از محل کار ؛ نگهداری افراد پس از اتمام دوره ؛ مستلزم برنامه ریزی دقیق

چرخش شغلی

یادگیری در حین کار ؛ کسب دانش دست اول ؛ امکان ارزیابی فرد در شرایط مختلف

ریسک ناشی از عدم اجرای وظایف مقرر

آموزش در  حین خدمت

یادگیری در حین کار؛ هزینه پایین؛ پیوند با مسایل کاری؛ دقت بالا، توجه عمیق به مسایل

نگرش منفی مدیران؛ وابستگی به فرد هدایت کننده

مربیگری

مؤثر برای ارتقای عملکرد شغلی ؛ دقت و توجه بیشتر روی مسایل کاری

وابستگی به ویژگیهای مربی ؛ عدم امکان نظامند کردن فرآیند آن

منتورینگ

ایجاد رابطه صمیمی با افراد؛ درگیر شدن مدیران ارشد در توسعه مدیریت

مشکل منتورینگ زنان؛ پیش افتادن فرد از منتور؛ تخصیص وقت مدیران ارشد

خود توسعه ای

هزینه کم برای سازمان؛ فرد عامل اصلی و خود خواسته است.

مطلوب و مناسب مدیران ارشد ؛ رویکرد کوتاه مدت به مسایل؛ عدم توجه به مسایل آینده و معطوف بودن به مسایل جاری 

یادگیری عملی

پویا ترین روش پرورش مدیران ؛ ایجاد زمینه یادگیری از همدیگر ، کارشنان، در مورد مدیریت تیم هایشان؛ کمک به حل مسایل سازمانی  و توسعه فرایند یادگیری؛ ریشه در واقعیت های روزمره افراد در محیط کاری و زندگی است

مستلزم زمان و حوصله؛ مستلزم رهبران آگاه به فرآیند یادگیری عملی ؛ ممکن است در گذر زمان پروژه ها، تعهد و مسئولیت را رها کنند؛ یافتن پروژه ای مناسب برای یادگیری؛ عدم پذیرش توسط افراد آکادمیک

فعالیتها و اردوها

مؤثر برای بازنگری در ارزشها ؛ یادگیری همراه با تفریح

گران و پر هزینه ؛ تجربه اندک در اجرای مؤثر آن

بازخور (مثل کانون ارزیابی)

استفاده از چندین متخصص در حوزه های مختلف

نسبتاً گران؛ عدم وجود ارزیاب های خبره

سمینار و کارگاه ها[1]

استخری از استعدادها؛ توسعه حمایت بین فردی؛ بکارگیری مناسب منابع؛ انعطاف در زمانبندی؛ توسعه مهارتهای ارتباطی؛ تبادل ایده

زمان بری زیاد در تمرین کردن؛ نیازمند مهارتهایی که مدیران ندارند؛ مدل های مشاوره ای بی اثر همانند ارائه توصیه و پند

تحلیل نقش سازمانی[2]

ایجاد شفافیت در مسئولیت پذیری؛ تقویت مذاکره؛ کمک به مدیران برای هدایت افراط عملکردها؛ میتواند مشکلات سیستمی را نمایان کند؛ کمک به ایجاد تغییرات سازمانی؛ شناسایی انحراف عملکردها؛ ارتباط با بررسی عملکرد

می تواند سخت، رقابت زا و غیرشخصی باشد؛ وابستگی را در مقابل استقلال، افزایش می دهد؛ زمانبر؛ در ایجاد الهام بخشی و توجه به احساسات شخصی، کم توجه است؛ مقاومت ایجاد می کند

مشاوره[3]

کمک به سازمان در جهت حساس شدن به نیازهای فردی؛ ارتقای  کارمندیابی؛ ایجاد پلی بین اهداف سازمانی و فردی؛ کمک به سازگاری میان کارکنان؛ کاهش جستجوی کارکنان برای اشتغال در جاهای دیگر؛ برخی مشکلات سازمانی را نهان می کند

نیازمند آموزش تخصصی؛ امکان آسیب پذیری افراد؛ ایجاد  وابسستگی؛ دستکاری شرایط با عدم اطمینان بالا؛ تهیدید حریم شخصی؛ مشخص نیست که چه زمانی نیاز به آن داریم؛ زمان بر و هزینه بر

گروه های پروژه ای یا کاری[4]

مهارتهای عملیاتی کاربردی؛ تجربیات جدید؛ بهبود نگرش "ما"؛ ارتقای روابط بین تیمی؛ بهبود توانایی جنگدنگی سازمانی؛ تمرکز وظیفه ای بالا؛ بهبود مهارتهای ارتباطات، تشخیص، قضاوت، ارزیابی و سیاسی

تخریب تیم های کاری عملیاتی؛ کاهش راه حال های قابل بکارگیری؛ تولید نتایج غیرالزام آور؛ نتایج باید به تصمیم گیران القا گردد؛ نیازمند تجربه بسیار بالای تیم سازی؛ تخریب سیستم

روابط با همتایان[5]

تقاضا های مرتبط با تعهدات کاری کوچکتر که می تواند مزیت داشته باشد؛ ممکن است همه افراد به منتور دسترسی نداشته باشند اما به همکار دارند؛ روابط می تواند اطلاعاتی، دانشجویی یا موارد خاص باشد؛ می تواند یک بنیان غیررسمی برای توسعه فراهم کند

همکاران باید در دسترس و یکدل باشند؛ همکاران نیازمند دانش سازمانی خوب و مهارت های وظیفه ای مناسب می باشند؛ احساس اینکه مشارکت در توسعه برای آن فرد، قابل درک نباشد؛ غالباً ظرفیت غیر رسمی بهتری نسبت به رسمی دارد؛ ممکن است با  روابط ها با مربی گری و منتورینگ مخدوش شود


 

همانطور که بیان شد، روش های مختلفی جهت پرورش مدیر وجود دارد که متناسب با موقعیت سازمانی از آنها بهره مند می شویم چه بسا که در کشورمان تمرکز اصلی نهادهای آموزشی، متوجه بحث های کلاسیک آموزشی دانش محور می باشد. برخی از رویکردهای مطرح شده، همخوانی نزدیکی با فرهنگ ما ایرانی ها دارد. بدیهی ترین روش، منتورینگ است که در ادبیات کهن ما (مرید و مراد) به وفور یافت می شود. همچنین پذیرش این رویکرد نیز در بین مردمان جامعه ما هم وجود دارد. نکته ای که هافستد در فرهنگ کشورها مطرح کرده، جامعه ما را در دایره فردگرایی قرار داده است. از این بابت فرهنگ ما کمتر پذیرای رویکردهای توسعه ای جمعی و گروهی است. حال سوال این است که بالاخره کدام روش بهتر است؟ قطعاً به یک پاسخ شفاف نخواهیم رسید زیرا ترکیبی از این روش ها با توجه به اقتضائات فرهنگی انتخاب و اجرا می گردد. اما بهر حال نکته کلیدی این است که آموزش کلاسیک، شاکله اصلی رویکردهای توسعه ای مدیریت می باشد.

سوال سوم: در برنامه های پرورش مدیریت در ایران با چه مشکلاتی مواجه هستیم؟

برنامه های پرورش مدیران در ایران، علاوه بر آموزش کلاسیک تحت پوشش وزارت علوم و آموزش عالی، قبل از انقلاب عمدتاً در سه مرکز 1- مرکز مطالعات مدیریت در ایران 2- سازمان مدیریت صنعتی 3- مرکز آموزش مدیریت دولتی با چهار برنامه مختلف برای مدیران اداری و صنعتی اجرا می شد. برنامه مرکز مطالعات مدیریت درا یران، معروف به (ICMS) به مدت یک سال و به طور شبانه روزی ارائه می شد. سازمان مدیریت صنعتی، اجرای دو برنامه نیمه وقت فوق لیسانس مدیریت عالی اجرایی و فوق لیسانس علوم سیستمها را بر عهده داشت و مرکز آموزش مدیریت دولتی، برنامه فوق لیسانس مدیریت دولتی را اجرا می نمود. پس از انقلاب اسلامی اجرای برنامه های پرورش مدیران متوقف گردید تا اینکه از سال 1365، سازمان مدیریت صنعتی و پس از چندی مرکز آموزش مدیریت دولتی، اقدام به برپایی دوره های آموزش مدیریت در سطوح مختلف کردند.

در ایران نیز نظام آموزش مدیریت بارها مورد انتقاد پژوهشگران و صاحبنظران قرار گرفته است. به اعتقاد شماری از صاحبنظران، پیوند بین نظام آموزشی و نظام صنعتی یا خدماتی قطع شده است. برنامه ریزی آموزشی در اغلب کشورهای در حال توسعه با ملاحظة عرضة نیروی انسانی انجام می گیرد. دراین شرایط، آموزش نتوانسته است رسالت خود را در جهت ارتقای سطح توسعه سیاسی اقتصادی جامعه به انجام برساند.  تأملی موشکافانه در ماهیت و پیشینة برنامه های آموزش مدیریت در ایران و ملاحظة دیدگاه های کارشناسان  و صاحبنظران این عرصه، نشانگر آن است که تحلیل دقیق و همه جانبه وضعیت موجود آموزش مدیریت در کشور را (اگر بتوان به عنوان یک نظام فرض کرد) باید به عنوان زیر سیستم کلی جامعه تحلیل نمود. در این نظر گاه توجه به موارد زیر حایز اهمیت و راهگشا است که عمدتاً دیدگاه نگارنده بوده و از سخنان و نظرات متخصصین امر نیز گردآوری نموده است:

محور اول: نظام اجتماعی و سیاسی جامعه

نظام اجتماعی و سیاستهای جاری در کشور، در ایجاد و توسعه نظام آموزش مدیریت کارآ، مانع ایجاد می کند. از جمله این مسایل عبارت است از:

ü      اعتقاد به ذاتی بودن مدیریت و بی توجهی عمومی جامعه به مدیریت به عنوان یک تخصص حرفه ای.

ü      بی توجهی عمومی جامعه به مسأله آموزش مدیران به دلیل مشکلات و مسائل اولیه جامعه و عدم درک شأن و ارزش واقعی آن.

ü      گرایش نوجوانان مستعد ایران و خانواده هایشان به رشته های فنی و پزشکی در دانشگاه ها و عدم تمایل جدی ایشان نسبت به رشته های علوم انسانی.

ü      بعلت میان رشته ای بودن مدیریت، بعضی دانشکده های غیر مدیریتی نیز وارد حوزه های آموزش مدیریت شدند که به نظر می رسد زیرساختهای لازمه وجود ندارد.

ü      اعتقاد به این مقوله که برای تربیت مدیر، دوره های آموزشی کفایت می کند.

ü      اعتقاد عموم نسبت به این موضوع که با اخذ مدرک کارشناسی ارشد بخصوص اجرایی، می توان مدیریت آموخت.

ü      رشد تک جنسیتی (مردان) افراد جامعه در فضای مدیریت کشور از لحاظ پذیرش اجتماعی جایگاه زنان در عرصه های مدیریتی

ü      سیاست زدگی پست های اجرایی مدیریتی و ایجاد سقف شیشه ای کاذب جهت ارتقای جایگاه های شغلی

ü      فقدان دیدگاه مشترک دربارة اهداف و محتوای آموزش مدیریت بین بخشهای مهم اقتصادی کشور.

ü      فقدان یک نهاد مرکزی به عنوان متولی اصلی توسعه مدیریت در کشور.

ü      مدرک گرایی بی حد و اندازه که نظام آموزشی کشور بدان مبتلا شده و به کیفیت آموزشها کم توجه است.

ü      کمبود جدی نیروی متخصص بعنوان رکن اصلی برنامه های توسعه مدیریت و رهبری در کشور

ü      عدم تناسب برنامه های آموزشی با شرایط سازمانها و نیازهای جامعه.

 

محور دوم: وضعیت نظام اداری و اجرایی کشور

وضعیت موجود در نظام اداری سازمانهای کشور، به ویژه سازمانهای دولتی و سیستم آموزش کشور، موانع متعددی را در راه اجرای برنامه های اثربخش مدیریت، ایجاد کرده است. مشکلات و نارساییهای این حیطه را می توان در موارد زیر خلاصه نمود:

ü      فقدان نظام اداری و تشکیلاتی مناسب، قوانین و مقررات کارآ در سازمانهای دولتی به گونه ای که شرایط لازم را برای کاربردی نمودن مطالب آموخته شده فراهم کند.

ü      عدم تمرکز برنامه های توسعه مدیریت بر ارزش های محوری سازمانهای ایرانی

ü      فقدان مکانیزمهای مؤثر ارزیابی عملکرد مدیریت به گونه ای که تغییرات ناشی از یادگیری و تفاوت مدیران آموزش دیده و آموزش ندیده را آشکار سازد.

ü      عدم هم راستایی برنامه های توسعه مدیریت و رهبری با فضای جهانی شدن

ü      فقدان مراکز آموزش عالی خصوصی معتبر در سراسر کشور و عدم رقابت بین مؤسسات که به نوعی بواسطه سپردن سرنوشت توسعه مدیریت کشور به مکانیزم بازار اتفاق افتاده است.

ü      متمرکز بودن موسسات آموزش عالی متبحر و متخصص در پایتخت و مراکز استانها.

ü      فقدان روحیة مستند سازی و استناد کارشناسی در سطوح مختلف مدیریت کشور باعث می شود که نیاز جدی برای فراگیری و به کارگیری دانش و مهارتهای مدیریتی در افراد به وجود نیاید.

ü      نبود زیرساخت های نظریه پردازی در بومی سازی فرایندهای برنامه های توسعه مدیریت

ü      انگیزش و احساس نیاز به آموزش مدیریت، به این دلیل که مدیران رده های بالاتر، جایگاه خود را با تکیه بر ابزارهای دیگر کسب نموده اند.

ü      گزینش دانشجویان رشته مدیریت، بدون توجه به ویژگی های شخصیتی، ضریب هوشی، توان تجزیه و تحلیل و شایستگی ها.

ü      عدم همراستایی استراتژیک بین توسعه مدیریت و توسعه کارراهه در سازمانهای ایرانی

 

محور سوم: نگرش متولیان و مدیران

آموزشهای مدیران و کارکنان تنها زمانی اثر بخش خواهد بود که نه تنها مدیران رده های مختلف سازمان از آموزشهای لازم برخوردار گردند، بلکه فراتر از آن، اساساً روحیه یادگیری، بر تمامی سازمان مسلط باشد. بی توجهی به این نکته مهم را به گونه هایی مختلف در موارد زیر می توان شناسایی نمود:

ü      اهیمت بیش از اندازه مدیران به آموزش های فنی و تخصصی تا مهارت های انسانی و مدیریتی

ü      فقدان یک برنامه سنجیده و مشخص توسعه منابع انسانی و آموزش و تربیت مدیر در سازمانهای کشور.

ü      بی توجهی به آموزش مدیران میانی و عملیاتی، به علت ترس مدیران مافوق از اینکه مدیران آموزش دیده پس از طی دوره به استخدام سازمانهای دیگر درآیند.

ü      عدم حمایت کافی مدیران و سرپرستان بالاتر برای آموزش های مدیریت افراد زیرمجموعه

ü      عدم حمایت و استمرار در بکارگیری دانش و آگاهی ها در فعالیتهای یادگیری در عمل

ü      تلقی نادرست تعدادی از مدیران از پست مدیریتی خویش و احساس  بی نیازی نسبت به آموزش و بی اعتقادی مدیران به تأثیر آموزش در افزایش عملکرد فردی و سازمانی.

ü      عدم اولویت دادن برنامه توسعه مدیریت و رهبری نسبت به دیگر تغییرات سازمانی

ü      عدم اجماع در میان تصمیم گیران محوری برنامه های توسعه مدیریت در فضای کشور

ü      فقدان حمایت بلند مدت برای توسعه مدیریت از جانب مدیران تصمیم گیر و همراهان توسعه در سازمانها

ü      مسئولیتهای متعدد و نداشتن اوقات فراغت برای تحصیل در دوره های مدیریت.

ü      به جایگاه آموزش مدیران در ارتقای سرمایه های پایدار سازمانی در مقایسه با دیگر سرمایه های سازمانی، اهمیت کمتری قائل هستند.

 

محور چهارم: محتوای و اجرای برنامه ها در کشور

تعدادی از مهمترین موانع موجود در مسیر بهبود و توسعه آموزشهای مدیریت در ا یران ناشی از عدم شناخت و آگاهی دقیق از ماهیت و مقتضیات این رشته است. طراحی دوره های آموزشی بدون در نظر گرفتن ابعاد نظری و عملی در مدیریت، بدون تفکیک نظریات و تئوری های مدیریت از فنون و مهارتهای آن و بدون کنکاش و پژوهش در الگوهای سنتی و تدوین الگوهای بومی راه به جایی نخواهد برد. همچنین توجه به ماهیت اقتضایی علوم و فنون مدیریت و ملاحظه نتایج آن در بلند مدت از دیگر مسایل حایز اهمیت در این زمینه است. با توجه به موارد مذکور تعدادی از مهمترین مشکلات و موانع موجود در راه تقویت و توسعه آموزشهای مدیریت در کشور را می توان به صورت زیر خلاصه نمود:

ü      عدم بومی سازی محتوای دوره های آموزش مدیریت کشور و همچنین عدم بازنگری محتواهای دور ه ها

ü      حاکمیت این تفکر که کمیت دروس گذارنده تا کیفیت آنها.

ü      ضعف طرح ریزی آموزش های نظری به گونه ای که بتواند قدرت انتزاع و شناخت ساختاری را در ذهن دانشجو گسترش داده و سازماندهی اطلاعات و تصمیم گیری را در آنان تقویت نماید.

ü      عدم استمرار فعالیتهای خود توسعه ای افراد بعد از اجرای برنامه های توسعه مدیریت

ü      ماهیت رشته مدیریت به گونه ای است که عرصه عمل آن شامل محیطی بدون قانونمندی خاص است. این وضعیت باعث شده است که در دوره های آموزش مدیریت، تنها بخشی از توانمندیهای مدیر تقویت گردد؛ در حالیکه در دوره های مهندسی و پزشکی چنین نیست.

ü      عدم بازاریابی مستمر و فعالیتهای ترویجی برای بیان اهمیت توسعه مدیریت

ü      فقدان رابطه نزدیک بین مراکز آموزشی و مؤسسات صنعتی و اقتصادی و عدم تناسب محتوای آموزشها با نیازهای مدیران.

ü      زمانبندی ها و برنامه ریزی های اجرایی نامناسب برای شرکت کنندگان در برنامه های توسعه مدیریت

ü      عدم ارتباط برنامه های توسعه مدیریت به نظام یکپارچه مدیریت منابع انسانی مجموعه

ü      مشکلات در بکارگیری منابع انسانی با عملکرد بالا در کارگاه های آموزشی بخاطر حجم کاری شان

ü      فقر ادبیات مدیریتی در کشور و پناه بردن به ترجمه و تکرار مطالب سنتی در نظام آموزش کلاسیک که مانع از رشد و توسعه ظرفیت مدیریت اجرایی کارآمد گردیده است.

ü      نبود دوره های کارآموزی یا کارورزی مدیریتی همانند رشته های پزشکی که به ارتقای مهارتها و تکنیک ها کمک می کند.

ü      عدم سنخیت برنامه های اجرایی توسعه مدیریت با فرهنگ بومی سازمانهای ایرانی

ü      نبود ابزارهای تشخیصی درست در پایش روند توسعه شایستگی ها و مهارتهای مدیریتی

ü      ضعف جدی دانشکده های مدیریت کشور که وابستگی شدیدی به نوزدگی مفاهیم، رویکردها و تئوری های نوین مدیریتی دارند و توجه کمی به نیازهای واقعی صنعت می شود.

ü      سیاست ها، مأموریت ها و فلسفه نامتناسب مرتبط با برنامه های توسعه مدیریت

 

حمزه جمشیدی کوهساری

مجله تدبیر