جهت استقرار کانون های توسعه در سازمانهای ایرانی چهار فاکتور کلیدی تاثیر گذار هستند. عوامل ساختاری، عوامل محتوایی، عوامل رفتاری و عوامل مربوط به ذی نفعان. در این بخش به عوامل ساختاری می پردازیم.

ساختار رسمی سازمان در قالب مشخص و تعریف شده‌ای از وظایف، مسئولیت‌ها و ارتباطات می‌باشد که سلسله مراتب سازمانی را نیز شامل می‌گردد. استقرار واقعی کانون ارزیابی باید قبل از هر چیز جایگاه سازمانی خاص خود را تعیین نماید. قوانین، مقررات و شیوه‌های جاری در سازمان نیز می‌تواند با استقرار کانون ناهماهنگ بوده و مانع پیشبرد آن گردد (حسینی، 1394).

 

1)      استراتژی‌ها ، سیاست‌ها و رویه‌های موجود در سازمان

یکی از مهم‌ترین دلایل شکست برنامه‌های بهبود و تحول در سازمان‌ها، عدم توانایی برنامه در اثبات ارتباط اثربخش خود با اهداف استراتژیک سازمان می‌باشد (ابوالعلایی و غفاری، 1386، ص23)، لذا موفقیت کانون‌ ارزیابی و توسعه به مثابه یک برنامه تحول نیازمند حمایت استراتژی‌ها و رویه‌های سازمانی می‌باشد. متناسب بودن کانون‌های ارزیابی با استراتژی‌های سازمان، یکی از عوامل موثر بر اثربخشی کانون‌های ارزیابی می‌باشد (وینتر[1]، 1995، ص19-18)، به عبارت بهتر، یکی از عوامل کلیدی موفقیت کانون‌های ارزیابی و توسعه، همخوانی آن با سیاست‌ها و رویه‌های موجود در سازمان می‌باشد (talentinstitute.ae).

2)      ثبات سیاست‌ها، برنامه‌ها و رویه‌های سازمان

ثبات سیاست‌های سازمان یک موضوع بسیار با اهمیت در استقرار کانو‌های ارزیابی است؛ تغییر سیاست‌ها و برنامه‌ها ممکن است منجر به تغییر نگرش مدیران به مقوله ارزیابی شود که در این صورت تداوم فعالیت‌های کانون ارزیابی با مشکل مواجه خواهد شد (ابوالعلایی و دیگران، 1390، ص17).

 

 3)      ثبات مدیریتی به خصوص مدیران ارشد

یکی از موضوعات مهم در استقرار کانون‌های ارزیابی، مساله ثبات مدیریت است. جابجایی مکرر مدیران منجر به تعدد سیاست‌ها و رویه‌های سازمان خواهد شد (ابوالعلایی و دیگران، 1390، ص17). فعالیت‌هایی معطوف به جانشین‌پروری از جمله بلند مدت ترین سرمایه گذاری‌های سازمان‌ها به شمار می‌آید. به انجام رساندن این برنامه‌ها که از  استعدادیابی آغاز می‌شود و به پرورش قابلیت‌های مدیریتی منتخبین ختم می‌شود نیازمند آن است که تیم مدیریت ارشد از ثبات نسبی برخوردار باشد تا در پرتو این ثبات، به صورت جدی دست به کار اجرای چنین برنامه­ای شود (ابوالعلایی و غفاری، 1386، ص27).

 

4)      روشن بودن استراتژی‌ها و آینده سازمان

مدیران عهده‌دار اجرای استراتژی­ها و تحقق اهداف استراتژیک سازمان خود هستند. مدیران آینده سازمان‌ها باید از ظرفیت‌ها و توانایی­های لازم برای عینیت بخشیدن به این اهداف برخوردار باشند. برنامه استراتژیک سازمان یکی از منابع اصلی دستیابی به فهرست ظرفیت‌ها و قابلیت‌های مدیریتی هر سازمان است. اگر استراتژی و چالش‌های آتی سازمان روشن نباشد نمی‌توان قابلیت‌های مدیریتی لازم برای دستیابی به آن را نیز تشخیص داد و تدوین کرد. تدوین برنامه استراتژیک هم‌چنین یکی از نمادهایی است که نشان می‌دهد تیم مدیریت ارشد سازمان از ثبات نسبی قابل قبولی برخوردار است و به همین دلیل دست به طراحی و اجرای فعالیت‌های بلند مدت و آینده ساز می زند (ابوالعلایی و غفاری، 1386، ص28).

اگر نتوانیم آینده را به خوبی ارزیابی و پیش‌بینی نموده و یا تشخیص دهیم که سازمان به کدام سمت حرکت می‌کند، نمی‌توانیم انسآن‌ها را برای آینده پرورش دهیم یا انتخاب کنیم. لذا روشن بودن آینده و استراتژی‌ها، مقدمه خیلی مهمی است که گاهی فراموش می‌شود و به روند سازمان‌ها لطمه وارد می‌کند (ابوالعلایی و دیگران، 1390، ص17). وجود یک نقشه راه که مسیر حرکت سازمان در آن ترسیم شده است، یکی از عوامل کلیدی موفقیت کانون‌های ارزیابی و توسعه می‌باشد (talentinstitute.ae).

 

 5)      سمت و سوی فعالیت‌های سازمان

سازمان‌هایی که از نظر دامنه فعالیت‌ها روند رو به رشدی را تجربه می‌کنند و افق روشنی را پیش روی خود دارند نیازمند تعداد بیشتری از مدیران شایسته برای سال‌های بعد خواهند بود، به عبارت دیگر برنامه‌های جانشینن‌پروری، به طور خاص در سازمان‌هایی ضرورت بیشتری می‌یابد که پیش‌بینی می‌شود طی سال‌های آینده با توسعه ابعاد فعالیت‌های خود روبرو خواهند بود (ابوالعلایی و غفاری، 1386، ص30) لذا سمت و سوی فعالیت‌های سازمان می‌تواند یک عامل تاثیرگذار در موفقیت کانون‌های ارزیابی و توسعه باشد.

 

 6)      داشتن یک نگاه سیستمی به تغییرات و موضوع مدیریت منابع انسانی در سازمان

یکی دیگر از عوامل شکست بسیاری از برنامه‌های تحول در سازمان‌ها، نگاه موردی و غیر سیستماتیک به برنامه و غفلت از ضرورت جامع‌نگری است، به نحوی که سایر ابعاد و اجزاء سازمان، برنامه مورد نظر را تکمیل نمی‌کنند (ابوالعلایی و غفاری، 1386، ص24).

تلقی سازمان به مثابه یک موجود مکانیکی و نداشتن نگاه سیستمی در برنامه‌های تغییر و آنی و موردی بودن تصمیمات از عوامل ناموفق بودن استقرار سیستم‌های جدید در سازمان به شمار می‌رود؛ در حالیکه  سازمان یک موجود مکانیکی نبوده و اجزای آن از خود استقلال دارند و ممکن است  تغییرات را نپذیرند یا نپسندند و آن را پس بزنند لذا به سازمان باید سیستمی نگاه کرد (ابوالعلایی و دیگران، 1390، ص18-17).

7)      وجود زمینه‌های سیستمی پیش‌نیاز و مکمل

سازمان‌ها برای استفاده از کانون‌های ارزیابی و توسعه نیازمند دارا بودن زمینه‌های سیستمی، شامل سه دسته سیستم‌های منابع انسانی به شرح زیر می باشند:

-سیستم‌های پیش‌نیاز: دستاوردهای این سیستم‌ها به عنوان ورودی اولیه کانون ارزیابی و توسعه مدیران محسوب می‌شود. مانند سیستم آموزش و توسعه، مدیریت عملکرد، جبران خدمات و...

 

-سیستم‌های مکمل: دستاوردهای این سیستم‌ها به عنوان ورودی کانون ارزیابی و توسعه و دستاوردهای کانون ارزیابی و توسعه نیز به عنوان ورودی این گونه سیستم‌های هم سطح محسوب می‌شود. به همین دلیل سیستم‌های مکمل نامیده می‌شوند.

-سیستم‌های سطوح بالاتر: به تمامی سیستم‌های منابع انسانی اشاره دارد که کانون‌های ارزیابی و توسعه مدیران بخشی از ورودی‌های اولیه آن‌ها را تامین می‌کند و کانون‌های ارزیابی و توسعه نیز بخشی از زیر ساخت‌های سیستمی آن‌ها را تشکیل می‌دهد. مانند دارایی‌های شایستگی محور، همسویی عملکرد سازمانی، مدیریت شایستگی سازمانی و خلاقیت مستمر نیروی کار.

سازمان‌هایی که قصد استفاده از کانون‌های ارزیابی و توسعه را دارند، بایستی حداقل از زیرساخت‌های سیستمی پیش‌نیاز برخوردار بوده و همزمان یا توامان نیز اقدامات لازم را جهت طراحی زیرساخت‌های سیستمی مکمل در پیش گیرند(الیاسی،1386، ص142).  کانون ارزیابی باید به وسیله برنامه‌های مکمل مورد استفاده قرار گیرد تا با سیستم منابع انسانی سازمان هماهنگ باشد. هیچ کانون ارزیابی نمی‌تواند به تنهایی در یک سازمان باقی بماند، مگر آن که بخشی از یک سیستم یکپارچه مدیریت منابع انسانی بزرگتر باشد (تورنتن، 1386، ص19-17).

پژوهش‌هایی که برای تبیین تجارب موفق ترین سازمان‌های جهان در امر جانشین‌پروری مدیران انجام شده است نشان می‌دهد که مدیران ارشد منابع انسانی، پس از مدیران عامل، سهم ویژه ای در این برنامه‌ها دارند. این مطالعات هم‌چنین حاکی است که حوزه مدیریت منابع انسانی نقش کلیدی در طراحی فرآیند‌های مربوط به این برنامه‌ها دارد و این نقش به ویژه در مرحله طراحی و اجرای برنامه‌های معطوف به آموزش و پرورش مهارت‌ها و شایستگی‌های کارکنان مستعد بسیار محوری و پررنگ است. هم‌چنین وجود یک واحد مدیریت منابع انسانی فعال، به صورت تلویحی حاکی از آن است که در سازمان ذیربط، تجارب و تلاش‌های دیگری نیز برای سازماندهی فعالیت‌های مربوط به فرآیند کلیدی و استراتژیک مدیریت منابع انسانی وجود دارد و سیستم‌های لازم برای پشتیبانی و تکمیل نظام استعدادیابی نیز طراحی شده و فعال می باشد. عدم وجود مکانیزم‌های موثر در نگهداشت نیروی انسانی، که می‌تواند منجر به پیوستن افرادی که به عنوان استعدادهای مدیریتی شناسایی و کشف شده‌اند - که بعضا ممکن است دچار غرور و تک‌روی شوند- به سایر سازمان‌ها شودو نیزعدم وجود فرصت‌های یادگیری، رشد، ارتقاء و سیستم‌های تقویت شایستگی و مهارت مدیران موجود، که می‌تواند نوعی ناامنی شغلی برای آن‌ها ایجاد نماید، از مخاطرات برنامه‌های استعدادیابی می‌باشد. (ابوالعلایی و غفاری، 1386، ص176-174)

پروتکل ارزیابی یکپارچه[2]  که برای خدمات پلیس انگلستان و ولز تدوین شده است، یکپارچه نمودن سیستم‌های ارزیابی با سیستم‌ آموزش و مدل منابع انسانی، به منظور شناسایی شایستگی‌ها و دستیابی به شواهد دال بر وجود شایستگی‌ها را یکی از اجزای کلیدی کانون‌های ارزیابی و توسعه می‌داند (پروتکل ارزیابی یکپارچه، 2000، ص3-2).

 

8)    وجود زمینه‌های مدیریتی

وجود سبک‌های مدیریت استراتژیک مانند پیشگام، تحلیل گر، تعاملی و...  متناسب با الزامات فکری و رفتاری طراحی و پیاده سازی کانون‌های ارزیابی و توسعه ، لازمه موفقیت کانون‌های ارزیابی و توسعه خواهد بود (الیاسی،1386، ص142).

 

9)      وجود زمینه‌های کارشناسی

وجود ظرفیت‌های کارشناسی و اجرایی لازم در سازمان‌ها جهت پیشبرد کانون، یکی دیگر از زمینه‌ها و بسترهای سازمانی لازم برای موفقیت کانون‌های ارزیابی و توسعه است (الیاسی،1386، ص142). بسیاری از شرکتها و سازمانهای ایرانی از درجه بلوغ سازمانی و منابع انسانی بالایی برخوردار نیستند و متعاقبا نداشتن کارشناس و متخصص در درون سازمانها، مسائل زیادی را برای موفقیت کانون ها ایجاد خواهد نمود.

10)   میزان توجه به امر آموزش در سازمان

جهت آشنایی مقدماتی و بسترسازی ذهنی، قبل از هر چیز باید به امر آموزش توجه داشت. بها ندادن به آموزش مدیران و کارکنان در جهت آشنایی آنان با فلسفه ، مفاهیم و شرایط کانون ارزیابی منجر به نابودی تلاش‌های بعدی خواهد شد، لذا باید آموزش به دور از تشریفات، جایگاه سازمانی مناسب را بیابد. برگزاری سمینارها و همایش‌های خودشناسی مدیران و یا بررسی تجارب شرکت‌ها و سازمان‌های مختلف، می‌تواند در این امر یاری‌رسان باشد. (جمشیدی، 1394).

 

11)   احساس نیاز کارکنان سازمان به برنامه‌های رشد و ارتقاء

احساس نیاز کارکنان سازمان به رشد و ارتقاء بر اساس روشی نظام‌مند و عادلانه، زمینه‌ساز استقرار اثربخش کانون‌های ارزیابی و توسعه می‌باشد (موسوی، 1388، ص133).

 

 12)   احساس نیاز مدیران سازمان به انتخاب و بهره گیری از کارکنان مستعد و شایسته

مدیران ارشد سازمان باید عمیقا باور داشته باشند که کارکنان و مدیران مستعد و شایسته می‌توانند منشاء یک مزیت رقابتی باشند که مستقیما بر عملکرد سازمان تاثیر می‌گذارد. فقط از طریق همین باور و احساس است که آن‌ها می‌توانند افراد تحت سرپرستی خود را در قبال این برنامه، فعال و متعهد کنند. به علاوه مدیران ارشد باید به صورت زیربنایی اعتقاد داشته باشند که استعداد یک منبع و ثروت سازمانی است و نباید آن را در یک واحد یا وظیفه خاص محدود و محبوس کرد (ابوالعلایی و غفاری، 1386، ص25-24)؛ البته در سازمان‌های پیشرو فرض بر این است که همه کارکنان دارای استعدادها و شایستگی‌هایی هستند، اما به دلیل به وجود آمدن برخی محدودیت‌ها، آن‌ها فقط می‌توانند روی آن گروه از کارکنان خود که دارای استعدادهای برتر و مرتبط با جهت‌گیری‌های استراتژیک سازمان هستند سرمایه‌گذاری‌های بلندمدت انجام دهند (ابوالعلایی و غفاری، 1386، ص12-11).

احساس نیاز سازمان به کارکنان و مدیران مستعد و شایسته، زمینه‌ای مناسب برای استقرار کانون‌های ارزیابی و توسعه ایجاد می‌نماید (موسوی، 1388، ص62).

خطوط راهنمای تجربیات برتر جامعه روان‌شناسان بریتانیا، شناسایی نیازهای سازمان را به عنوان اولین اولین گام در استقرار کانون‌های ارزیابی معرفی می‌کند (خطوط راهنمای تجربیات برتر جامعه روان‌شناسان بریتانیا، 2003، ص8).

13)   شفاف بودن اطلاعات به منظور اعتمادسازی

شفافیت اطلاعات نقش مهمی در موفقیت کانون‌ها دارد، لذا کانون‌های ارزیابی و توسعه نیازمند برنامه‌ریزی دقیق در خصوص جایگاه و نحوه ارتباطات می‌باشند. شرکت‌کنندگان حق دارند که بدانند چگونه انتخاب شده‌اند، هدف کانون چیست و اطلاعات  کانون در دسترس چه کسانی خواهد بود و چگونه از آن استفاده خواهند کرد؟ آیا هدف اصلی کانون، ارزیابی توانایی‌های شرکت‌کنندگان است یا نخستین گام به سوی توسعه است؟ بعد از کانون، سازمان چه انتظاراتی از شرکت‌کنندگان خواهد داشت و مدیران آن‌ها چگونه در این فرآیند مشارکت خواهند داشت؟ پاسخ شفاف به این پرسش‌ها موجب ایجاد فضای اعتماد در سازمان خواهد شد. (wjmassoc.com)

کلاینمن[3] و دیگران (1996)، نشان دادند که تحت شرایط وجود شفافیت، اعتبار سازه‌ای کانون، بالاتر خواهد بود. این بدان معنی است که شرکت‌کنندگان در مورد ابعاد و عملیات مرتبط که در تمرین‌های مختلف مورد نیاز است، باید آگاه شوند. دی بور و دیگران (1991) نیز آگاه نمودن شرکت‌کنندگان را عامل مهمی در پیشرفت کانون می‌دانند (ولبرگز و برگمن، 2003، ص521).

 

 14)   ساختار سازمان

برنامه‌ریزی از بالا به پایین و نبود ساختارهای جانبی در سازمان‌ها، افراد و مدیران را به سمت تصمیم‌گیری فردی سوق می‌دهد. در این ساختار یکطرفه و تمرکزگرا، تصمیمات عمدتاً در ستاد مرکزی اتخاذ می‌گردد لذا ممکن است تصمیمات نا پخته مدیریتی و یا اختلافات داخلی در حوزه مدیریت و قدرت در سازمان، به راحتی فرایند کانون ارزیابی را به حاشیه براند (جمشیدی، 1394). متناسب بودن کانون‌های ارزیابی با ساختار و سبک سازمان، یکی از عوامل موثر بر اثربخشی کانون‌های ارزیابی می‌باشد(وینتر، 1995، ص19-18).

 

15)   زیرساخت‌ها

یکی از پیش‌نیازهای موفقیت و استمرار فعالیت‌ها در انجام امور، داشتن زیرساخت مناسب در زمینه تجهیزات، نیروی انسانی، فناوری اطلاعات و ... است؛ از اینرو وجود زیرساخت مناسب در سازمان به عنوان یکی از عوامل کلیدی موفقیت کانون‌های ارزیابی و توسعه محسوب می‌شود.

 

 16)   ترکیب نیروی انسانی سازمان

تعداد و نسبتبالای مدیران با تجربه و پا به سن گذاشته همراه با تعداد و نسبت بالای کارشناسان جوان و تحصیل‌کرده و طالب رشد یکی از زمینه‌های مناسب برای اتقرار طرح‌های استعدادیابی و جانشین‌پروری است. هر چه تعداد بیشتری از مدیران موجود یک سازمان به سن بازنشستگی نزدیک باشند و یا نرخ خروج از خدمت مدیران بالا باشد و از سوی دیگر هر چه تعداد و نسبت کارشناسان جوان و مستعد رشد بیشتر باشد سازمان از زمینه‌های مساعدتری برای اجرای این طرح‌ها برخوردار خواهد بود (ابوالعلایی و غفاری، 1386، ص26).

 

 17)   وجود شریک استراتژیک

در دنیایی که رقابت در آن لجام گسیخته است، سازمان‌ها به تنهایی قادر به دستیابی به اهداف استراتژیک خود نبوده و چاره‌ای جز پیوستن به همکاری‌های مشترک با دیگر شرکت‌ها ندارند. از مهم‌ترین همکاری‌های مشترک، اتحاد استراتژیک است (عزیزی و قربانی، 1381، ص22)، اتحاد استراتژیک یک توافقنامه همکاری بین دو ســازمان و یا تعداد بیشتری است که می‌خواهند از این راه موقعیت رقابتی و عملکردی خود را از طریق منابع مشترک بهبود دهند (آیلند[4] و دیگران، 2002، ص1)؛ در یک تعریف دیگر، اتحاد استراتژیک، مشارکت دو شرکت یا دو واحد کسب و کار و یا بیشتر جهت رسیدن به اهداف مهم استراتژیکی است که شرکا به طور متقابل از آن مشارکت سود می‌برند (هانگر[5] و ویلن[6]، 2000، ص90)؛ انتخاب یک شریک استراتژیک مناسب ، می‌تواند به عنوان یکی از عوامل کلیدی موفقیت کانون‌های ارزیابی و توسعه محسوب شود (talentinstitute.ae).

 

 18)   سرمایه گذاری و اختصاص منابع مالی و فیزیکی کافی

به طور کلی فرآیندهای توسعه منابع انسانی نیازمند سرمایه‌گذاری و اختصاص بودجه کافی می‌باشد، کانون‌های ارزیابی و توسعه نیز از این حیث مستثنی نبوده و همان‌طور که قبلا بیان شد، یکی از مهم‌ترین انتقادها و چالش‌های پیش روی این کانون‌ها بالا بودن هزینه‌های اجرایی آن است؛ از اینرو به منظور اطمینان از اجرای کانون با کیفیت قابل قبول می‌بایست سرمایه گذاری مناسبی صورت پذیرد و  منابع مالی و فیزیکی کافی به این امر اختصاص یابد (موسوی، 1388، ص132؛ talentinstitute.ae عدم حمایت مدیران ارشد از کانون‌های ارزیابی از منظر زمان، سرمایه (پول) و تسهیلات یکی از عوامل شکست این کانون‌ها محسوب می‌شود (تورنتن، 1386، ص315).

 

 

9)   متناسب بودن کانون با نیازها، چالش های فرهنگی و تجاری سازمان

در برخی از سازمانهای ایرانی بواسطه عدم تناسب کانون با نیازهای فعلی و آتی سازمان، اقدام به افزودن ساختار یا واحدی تحت عنوان مرکز ارزیابی مدیران نمودند که سنخیت بسیار کمی نسبت به جهت گیری سازمانشان دارد. شاید برخی از سازمانها نیازی به کانون نداشته باشند زیرا رویکردهای کم هزینه تر و بهینه تر نسبت به اهداف تعیین شده وجود دارد.

عدم تناسب بین نیازهای مدیریتی سازمان با تعداد کارکنان مستعد که در برنامه توسعه قرار گرفته‌اند و نیز بی توجهی به توسعه و پرورش متوازن کارکنان (مدیران موجود، کارکنان شناسایی شده تحت عنوان مستعد و نیز کارکنان فاقد استعداد برای تصدی مناصب مدیریتی)، از جمله چالش‌های پیش‌روی کانون‌های ارزیابی و توسعه می‌باشد (ابوالعلایی و غفاری، 1386، ص169-165).

برآورد و پیش‌بینی دقیق نیازهای مدیریتی سازمان، برای سال‌های آینده به دلیل ابهامات موجود و سرعت تحولات، وظیفه دشواری است. لیکن علیرغم این ابهام و دشواری می‌توان مطمئن بود که این نیاز نامحدود نیست. سازمان‌های موفق در زمینه استعدادیابی و پرورش مدیران توانسته‌اند تناسب و توازن مطلوبی بین تعداد کارکنان با استعدادی که وارد خزانه استعدادها کرده و به پرورش آن‌ها اقدام می‌کنند با این نیاز برقرار نمایند (ابوالعلایی و غفاری، 1386، ص168-167)، لذا با توجه به نتایج مختلف و اجرای عملی کانون‌ها در کشورهای پیشرفته، می‌توان چنین استنباط نمود که کانون‌ها باید متناسب با نیازهای سازمان تاسیس گردند (نارون و محمدزاده، 1378، ص43).

 



[1]Winter

[2]Unified Assessment Protocol

[3]Kleinman

[4]Ireland

[5]Hunger

[6]Wheelen